Estructura Organizacional para la Operación con BPM

Si en una empresa se toma la decisión de operar sobre la base de procesos de negocios end-to-end, es necesario generar una organización ad-hoc. En efecto, este tipo de operación requiere contar con una estructura que dé Gobernabilidad a los procesos de negocios: desde su diseño, implementación, operación y mejoramiento. Y, por consiguiente es necesario responder a las preguntas siguientes:

  • ¿Quién o quiénes son responsables de la Gobernabilidad de los Procesos de Negocios?
  • ¿Quiénes son los responsables de la implementación y mejoramiento de los Procesos de Negocios?
  • ¿Quiénes tiene el accountability de los Procesos de Negocios?
  • ¿Quiénes los ejecutan?

Y, finalmente cómo se organizan estos quiénes.

Este artículo está basado en el trabajo de Janne J. Korhonen [1] y en mi participación en la creación y operación del Comité Condominio que se encarga de crear las políticas y coordinaciones para la operación de los sistemas informáticos de Embotelladora Andina S.A. para sus empresas en Argentina, Brasil y Chile,

Gobernabilidad de los Procesos de Negocios

La Gobernabilidad de los Procesos de Negocios es un subconjunto de la Gobernabilidad Corporativa y está estrechamente relacionada con la Gobernabilidad de las Tecnologías de Información [2].

Con Gobernabilidad de los Procesos de Negocios nos referimos al conjunto de normas, prácticas y estructuras organizacionales que hacen que los Procesos de Negocios se diseñen, implementen, operen, midan y perfeccionen.

Por tanto de éste concepto de Gobernabilidad derivamos que es necesario establecer una estructura normada y operativa, que permita el progreso y operación eficiente de los procesos de negocios. Para estos efectos ya existen actores definidos:

  • Dueño de Proceso de Negocios o Business Process Owner, responsable de un proceso de negocios y con accountability del mismo [3].
  • Consultor Experto en Proceso de Negocios o Business Process Expert (BPX), experto en un determinado proceso de negocios y en Tecnologías de Información, en particular con conocimientos amplios en algún software (ERP, CRM, SCM, etc.) [4].
  • Mapa de Procesos de Negocios, diagrama con la identificación de los procesos de negocios end-to-end de una empresa [5].

Luego, el tema pendiente por definir es como operan los Dueños de Procesos y los BPX con los procesos identificados en el Mapa de Procesos y las respectivas gerencias que los operan. Sabemos que los procesos por ser del tipo end-to-end “cruzan” la organización; es decir, requieren de la participación de varias unidades pertenecientes a gerencias distintas y, esto implica una estructura matricial en la organización. Establecer este tipo de estructura en una organización con tradición jerárquica es complejo por los costos políticos que significa. Por eso mí propuesta, basada en el trabajo de Janne J. Korhonen [1] y en mi experiencia en el Comité Condominio de Embotelladora Andina S.A., que opera de hecho como una sociocracia,  es generar una estructura basada en cuatro componentes:

  • El Comité Corporativo de Procesos de Negocios,
  • El Área de Consultores Expertos de Negocios,
  • Las Iniciativas de Procesos, y
  • La Ejecución de Proyectos de Implementación de Procesos de Negocios.

Definiciones Previas

De acuerdo con Maturana y Varela [6] un sistema consiste en una organización y una estructura. La organización define la identidad del sistema y corresponde a su configuración general. Mientras que su estructura muestra la forma de la interconexión –interacción- de las partes. Una empresa pueda ser vista como un sistema consistente en una organización y una estructura: las relaciones entre los agentes y las realizaciones específicas de los agentes. El sistema continuamente produce interacciones entre sus componentes, pero raramente en los componentes en sí.

Modelo Sistema

Independientemente de la organización existen cuatro niveles para la toma de decisiones en una empresa: estratégico, táctico, operacional y tiempo-real. Los ejecutivos superiores están involucrados en la toma de decisiones estratégicas, que son esencialmente formulaciones conceptuales de los objetivos de largo plazo. En el nivel táctico, los ejecutivos medios implementan y soportan la ejecución de las estrategias de largo plazo, monitoreando la utilización de los recursos y del rendimiento de las unidades a su cargo, y realizan la planificación táctica. En el nivel operacional, las decisiones se refieren a asignar y ejecutar tareas específicas más la asignación de los recursos que requieren. Y, finalmente en el nivel tiempo-real se hacen, realizan o ejecutan las tareas. Son realizadas como parte de la operación, en línea con los planes operacionales, por medio de la automatización o por personas. Estos niveles se representan en la figura siguiente:

Niveles de la Organización

Para cada nivel existe un mecanismo de control:

  • Estratégico <- Contrato, el Plan Estratégico es un contrato que especifica como la empresa se organiza para el logro de sus objetivos: identifica las unidades de trabajo para el negocio –core business-, asigna las responsabilidades para los distintos componentes de la organización –gerencias- que ejecutan los trabajos pertinentes, y especifica una visión global de los procesos de negocios que la organización debe ejecutar. Es en este nivel donde se generan los cambios organizacionales.
  • Táctico <- Coordinación, el Plan Estratégico o Contrato es transformado en coordinaciones entre los distintos componentes de la organización. Las decisiones a nivel táctico corresponden a adaptaciones de la estructura a los cambios del negocio. Requiere de metas específicas, mecanismos para medir la performance, políticas y accountability para cada una de las estructuras existentes o para las nuevas.
  • Operacional <- Control, las decisiones operacionales son realizadas por la estructura. Una unidad operacional tiene el control de los recursos en su estructura. La empresa puede cambiar su estructura por motivos operacionales, pero su organización se mantiene constante. El trabajo en este nivel es relativo al plan, trata con la asignación y control de las tareas de las personas.
  • Tiempo-real <- Modelo, las decisiones en tiempo-real son parte integral del modus operandi de la empresa. Ellas no impactan a su estructura ni a su organización. El trabajo a este nivel consiste en tareas y actividades discretas que son ejecutadas tanto por las personas como por las máquinas. La manera de hacer las cosas puede representarse o especificarse por medio de un Modelo.

A partir de la apreciación que la utilización de la disciplina Business Process Management (BPM) implica generar estructuras matriciales y, estas son muy difíciles de establecer en organizaciones con una fuerte tradición jerárquica, es que la distinción entre Organización y Estructura permite postular a Korhonen [1] que se puede crear la estructura matricial, requerida por BPM, sin alterar la organización mediante la implementación de Círculos Organizacionales o Comités del tipo sociocrático, que es a fin de cuentas una nueva forma de interacción entre las distintas gerencias o áreas de la empresa.

Por otra parte, los distintos tipos de control permiten establecer los niveles en los cuales deberán operar los Comités y a la vez clarifica que el control a los “que hacen las cosas” es mediante Modelos.

Sociocracia – Superimposición de un Círculo Organizacional sobre la Jerarquía.

Es una estructura (forma de relacionarse) que se puede aplicar a todos los niveles de organización incluyendo a todos sus miembros. La gobernabilidad de esta estructura está basada en el Círculo Organizacional, que se establece superimponiéndolo a la jerarquía administrativa existente (organización). Un Círculo es una agrupación de personas con un objetivo de trabajo común y que se ocupa de generar las políticas –policies. En las reuniones del Círculo se formulan y actualizan los objetivos, se realizan las funciones relativas a la operación, medición de performance y direccionamiento (directrices). También mantiene la calidad de sus recursos por medio de una capacitación integral.

Dado que en la organización pueden existir varios Círculos que operan sobre un mismo tema pero, en distintos niveles organizacionales. Se da que en un Círculo participan gente de un nivel más gente del nivel inmediatamente superior, de manera de tener doblemente enlazados ambos niveles por medio de la participación de, al menos, dos personas. Una de ellas, el Líder Funcional, representa al nivel superior y tiene el accountability de los resultados sobre el tema  asignado al Círculo y que deben generar las personas del nivel inferior, y el  otro es un representante del nivel inferior, el Delegado, elegido por consentimiento por la gente de su nivel.

Circulos Organizacionales

La mejor solución para un problema importante se genera a partir del conocimiento y sabiduría de aquellos que están más cercanos al problema, independiente de su posición jerárquica. Esto define que los participantes de un Círculo deben ser cercanos al tema.

Las decisiones en el Círculo se toman por Consentimiento, esto es cuando se da la ausencia de cualquier tipo de objeción. En el caso del Consenso la decisión se da cuando todos están de acuerdo, todos han dicho sí; en el esquema de Consentimiento la decisión se logra cuando nadie dice no. En la práctica las decisiones surgen, no se toman.

El principio del Consentimiento es también utilizado en las elecciones sociocráticas para elegir gente para que asuma determinadas funciones y responsabilidades. A diferencia de las democracias donde se vota secretamente y se gana por mayoría, en la sociocracia los votos son públicos, cada quien señala por quién vota y por qué. La gente puede cambiar su voto después de escuchar otros votantes y puede existir un facilitador para ayudar a generar el consentimiento del nominado. La elección finaliza cuando ya no hay más objeciones.

La operación de este modelo se representa en la figura siguiente:

Superimposición de los Circulos en los Niveles Organizacionales

El Comité Corporativo de Procesos de Negocios

El Comité Corporativo de Procesos de Negocios o Steering Committee representa el patrocinio del nivel gerencial superior y asegura el compromiso con los objetivos del negocio, especifica el contrato estratégico: el proceso colaborativo para establecer y desarrollar los procesos de negocios end-to-end. Los modelos establecidos son descriptivos, con especificaciones de los roles y los indicadores de performance (KPI). A este nivel los detalles no están definidos, pero el diseño está concentrado en la representación general de los procesos, siendo su objetivo principal comunicar el direccionamiento estratégico a los niveles operacionales.

De este modo el Comité de Procesos de Negocios articula la visión estratégica de la empresa en iniciativas que se alinean con las diseños de procesos de negocios (BPM) y con los objetivos del área Informática (TI). Este comité establece y prioriza las iniciativas de procesos de negocios, revisa y a prueba los portafolios de proyectos (roadmap), revisa y aprueba los proyectos presentados por el Centro de Excelencia o Área de Consultores Expertos en Procesos de Negocios, y asegura que proyectos aprobados tengan el debido patrocinio y presupuesto.

Específicamente, en este comité participa gente del Nivel Estratégico más la gente del Nivel Táctico. Por ejemplo en una corporación con divisiones nacionales o por países, el Nivel estratégico puede ser representado por el Chief Information Executive (CIO) y los niveles tácticos por los Gerentes de División.

El Área de Consultores Expertos en Procesos de Negocios o Centro de Excelencia (CdE).

El CdE coordina todos esfuerzos referidos a procesos de negocios en el nivel táctico y de acuerdo a los objetivos estratégicos. Lidera los proyectos de implementación o mejoramiento de los proceso de negocios auspiciados por el Comité de Procesos de Negocios. Entrena, capacita y facilita la ejecución de las iniciativas, construye las reglas de negocios y la arquitectura de procesos, desarrolla los estándares que facilitan la re-utilización y la interoperativilidad, favorece el uso de las best practices, documenta, implementa los requerimientos para satisfacer las exigencias legales y/o regulatorias. También apoya la generación de material de capacitación y la ejecución de la misma. El CdE tiene autoridad sobre los artefactos técnicos, tales como: modelos de arquitectura, modelos de procesos de negocios, reglas de negocios y servicios, metodologías de implementación, plataformas para diseño y desarrollo y protocolos de integración, convenciones de nombres y cualquier elemento que tenga relación con BPM.

Está área está conformada por los Expertos en Procesos de Negocios o Business Process Expert (BPX) y Consultores Funcionales. Y, en estricto rigor también puede ser un componente de la organización.

Iniciativas de Procesos de Negocios

También operan a nivel táctico. Tienen la propiedad de un proceso de negocio y coordinan los proyectos dentro de su ámbito de competencia. El dueño del proceso identifica las unidades que participan horizontalmente en el proceso end-to-end, designa las responsabilidades al nivel de ejecución de las tareas del proceso, descentraliza la ejecución del proceso al nivel operacional más pertinente. Planifica los proyectos y los prioriza de acuerdo con los criterios generales de la administración del Portafolio de Proyectos de la empresa.

Para los efectos prácticos las Iniciativas de Procesos de Negocios pueden estar a cargo de un Dueño de Procesos [2] o de un Comité del Proceso de Negocios XY, que tendrá una estructura similar al Comité Corporativo de Procesos de Negocios, pero referido al nivel Táctico y al Operacional.

La Ejecución de Proyectos de Implementación de Procesos de Negocios.

El Proyecto tiene el control sobre las implementación de una parte discreta del proceso de negocios, especificada por la Iniciativa de Proceso. Por lo general se realizan varios proyectos simultáneamente, cada proyecto estará alineado con las directivas del Portafolio de Proyectos.

La ejecución del Proyecto se podrá hacer conforme a la metodología de Implementación que la empresa tenga estandarizada, que por lo generar está organizada por fases, a modo de ejemplo se puede mencionar la ASAP de SAP.

Es una estructura temporal, se mantiene durante el período de ejecución del proyecto propiamente tal. En ella participan gente de las áreas Usuarias, del CdE y consultores externos a la empresa.

Interacciones

Las interacciones entre los entes que componen la gobernabilidad de los procesos de negocios se muestra en la figura siguiente:

Modelo de Operación de los Círculos

El Comité Corporativo de Procesos de Negocios provee al Centro de Excelencia y a la Iniciativa de Proceso con el marco necesario de directrices para que ellos puedan gobernar sus operaciones propias en sus respectivos Círculos. Basados en la visión y en la estrategia del Comité Corporativo de Procesos de Negocios, el CdE desarrolla los roadmaps y los planes de proyectos que incrementaran la productividad de la empresa y también entrega retroalimentación al Comité Corporativo. Por otra parte, cada Iniciativa de Proceso coordina con  el CdE los planes de proyectos teniendo como base los indicadores de performance requeridos por el Comité Corporativo. Tanto para el CdE como para la Iniciativa de Proceso los proyectos son gestionados mediante el Portafolio de Proyectos.

Luego, las implementaciones son realizadas mediante Proyectos, que son estructuras que se configuran en función del proceso en cuestión. La implementación se ejecuta conforme a los estándares y modelos definidos con por el CdE, quien también se hace cargo de mantener todos los artefactos técnicos generados por el proyecto.

Los miembros de cada Círculo se reúnen periódicamente para establecer políticas –policies-, responsabilidades –accountability– y roles. Los temas contingentes de los procesos no son tratados en los Círculos, sino que en la ejecución misma de los procesos (niveles Operacional y Tiempo-real). Así se tiene que el Comité Corporativo podrá reunirse mensualmente, por trimestre o según la necesidad. Las Iniciativas de Procesos podrán hacerlo quincenal o mensualmente. Y, los Proyectos semanalmente. El CdE se reúne regularmente o según demanda.

Los Círculos de la estructura de Gobernabilidad están doblemente enlazados, así se tiene:

  • Participan además en el Comité Corporativo de Procesos de Negocios el gerente del CdE, su participación es permanente y, los Dueños de Procesos de Negocios de cada Iniciativa de Proceso, éstos participación según necesidad.
  • El CdE tiene un representante en las reuniones de la Iniciativa de Procesos y viceversa.
  • El Líder de Proyecto participa en las reuniones de la Iniciativa de Proyecto cuando corresponda.

Referencias:

[1] http://jannekorhonen.fi/rcs.pdf

[2] https://msaffirio.wordpress.com/2006/07/09/gobernabilidad-ti-it-governance/

[3] https://msaffirio.wordpress.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%E2%80%93-business-process-owner/

[4] https://msaffirio.wordpress.com/2008/09/30/business-process-expert-%E2%80%93-bpx/

[5] https://msaffirio.wordpress.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/

[6] Maturana, H. & F. Varela (1980). “Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living”. Boston Studies in the Philosophy of Science, Vol. 42, Dordecht (Holland): D. Reidel Publishing Co.

3 thoughts on “Estructura Organizacional para la Operación con BPM

  1. Hola Mario; felicitaciones por tu interesante Blog.
    Me gustaría conocer tu opinión sobre el rol del psicólogo organizacional en la estructura que mencionas y en la practica cual ha sido sí ha existido la interacción con estos profesionales.
    Muchas gracias

    1. Gustavo:

      En cuanto a la participación de psicólogos organizacionales en los proyectos y operación con BPM mi opinión es: son indispensables, por la simple razón que los aspectos técnicos / computacionales del BPM de una u otra manera se resuelven precisamente en el “ámbito” de lo técnico, pero el “uso” del BPM (procesos) se resuelve con las personas. De este modo todo proyecto BPM tiene que incluir una acción sistemática de Gestión del Cambio, y esta es un actividad para los psicólogos con conocimientos generales de BPM y de gestión de proyectos, donde sus temas principales serán: el plan de comunicaciones, el plan de capacitación y los cambios en la estructura organizacional. Esta forma de operar la estamos utilizando en Embotelladora Andina, empresa donde trabajo, bajo la conducción de un psicólogo.

      Atentamente,

      M. Saffirio C.

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