Algunos Puntos Sobre la Aplicación de BPM

Partiendo de la base que BPM [1] es una disciplina del Management y que al área Informática se le asigna la responsabilidad de la actualización de procesos de negocios: “pasar de silos a procesos E2E”. Quiero comentar algunos aspectos que me han llamado la atención en los proyectos de implementación de procesos de negocios que estoy supervisando.

La Limitación del Ámbito Tradicional de la Consultoría Funcional[1].

Un Consultor SAP tiene el entrenamiento y práctica para implementar procesos de negocios desde la perspectiva de un módulo SAP, por ejemplo Fi-CO, HR, SD, etc. Y, la forma estándar que tiene para hacer su proyecto de implementación es la metodología ASAP o alguna de sus múltiples variantes.

Por otra parte, el Consultor SAP con heridas de combate, partirá de alguna Best Practices provista por SAP, la cual podrá bajar a SolMan y eventualmente traspasarla a ARIS [2].

Ahora, si queremos que este Consultor Funcional efectivamente diseñe e implemente procesos de negocios E2E nos encontramos que tenemos que potenciarlo en:

• Capacidad para modelar procesos de negocios con una herramienta ad-hoc, por ejemplo ARIS.
• Conocimiento del proceso de negocios E2E en uso en la empresa (as-is).
• Capacidad de uso efectivo de Best Practices como modelo to-be.
• Capacidad para hacer análisis de brecha –gap– [3].
• Capacidad de trabajo en un equipo multidisciplinario.

En mi experiencia, un Consultor Funcional tiene la capacidad y el potencial para incorporar a su bagaje profesional los puntos anteriores, sea con capacitaciones formales o mediante auto-aprendizaje.

Aplicando todas las capacidades antes mencionadas el Consultor Funcional es capaz de generar los modelos, por ejemplo  VAC y EPC, que representan un determinado proceso de negocios. Y, es al revisar en profundidad los modelos en cuestión cuando aparecen las limitaciones del ámbito de acción del Consultor Funcional y del Área Informática.

La revisión del modelo EPC nos lleva a visualizar claramente, al menos 3 dimensiones del proceso de negocios:

• Organizacional, referida a los roles o estructuras organizativas. Se verifican mediante los símbolos:

• Procedimental, referida a los procedimientos y reglas de negocios, se verifican con los símbolos:

• Transaccional, referida a componentes de software y a transacciones, se verifican con los símbolos:

Para cada una de estas dimensiones es necesario hacer el análisis de GAP respectivo, así para la dimensión Organizacional se verificará como se corresponde la organización que hoy soporta al proceso versus la necesaria para el proceso a implementar. Y, aquí el Área Informática puede señalar las diferencias detectadas pero, no puede generar los cambios organizacionales pertinentes.

En el caso de los Procedimientos y Reglas  de Negocios el análisis de brecha establecerá, en términos generales, las diferencias entre el as-is y el to-be. Quedando pendiente la definición detallada tanto de los procedimientos como de las Reglas del Negocios, esto porque estás definiciones tienen que establecerlas las áreas de Procedimientos, o controles Internos o, la que antiguamente llamábamos Organización y Métodos.

Finalmente, solo la dimensión Transaccional es de total responsabilidad del Área Informática y aquí podemos darnos cuenta que lo que hemos llamado Implementación de Proceso de Negocios, antes de la introducción de BPM, no es más que la habilitación del software y sus correspondientes transacciones. Cuestión que técnicamente consiste en la instalación y parametrización del software.

Como reflexión queda una explicación de la razón porque muchos proyectos de implementación son exitosos pero, que no se usan debido a que no se trataron las dimensiones Organizacional y Procedimental, que típicamente no son consideradas por el Área Informática.

La Necesidad de Contar con una Herramienta Adecuada para el Modelamiento.

Es evidente que para hacer un buen trabajo se necesitan las herramientas adecuadas, el modelamiento no es la excepción. A mi juicio una herramienta es adecuada para el modelamiento cuando permite trabajar en todos los aspectos del cometido.

Tiene que permitir tratar con todas las dimensiones del proceso de negocios que la empresa. Necesita abarcar las tres dimensiones mencionadas en el párrafo anterior más Datos, KPI, Riesgos, Perfiles de Usuario, etc.

Y, además de incluir los diagramas típicos: VAC, EPC, BPMN, etc. Debe tener  un generador de reportes que permita producir informes y matrices, como ser: Manuales de Procedimientos, Especificaciones de Cargos, Matrices de Controles, etc. con los formatos ajustados a las necesidades de la organización.

También resulta conveniente que la herramienta facilite el trabajo concurrente en un mismo modelo, de modo que simultáneamente puedan trabajar distintas personas cada una en una dimensión. Y, aunque no es crítico, es muy útil contar con un mecanismo que automatice la publicación en la WEB de los modelos, para que queden a disposición de los usuarios.

El Trabajo Multidisciplinario

La implementación de un Proceso de Negocios requiere un equipo multidisciplinario tanto de la perspectiva de los especialistas como de los usuarios. Así se tiene que se necesitan especialistas para abordar cada una de las dimensiones principales, esto implica profesionales  expertos en diseño y especificación de procedimientos, expertos en el tema de descripción de cargos, roles y perfiles más lo consabidos consultores informáticos.

Para el caso de los consultores informáticos, en mi experiencia con SAP, resulta que se necesita uno por cada módulo involucrado, ya que por lo general los consultores funcionales SAP conocen en profundidad uno o dos módulos.

El equipo técnico por consiguiente estará conformado por varias personas que dependen de áreas distintas de la Informática y, esto impacta en la programación de actividades y en el liderazgo del proyecto.

En cuanto a los usuarios, se necesitará al Dueño del Proceso, que en nuestras organizaciones es prácticamente inexistente, más usuarios conocedores de los sub-procesos del proceso en uso en la empresa, el as-is. Aquí la dificultad está en que es difícil encontrar un usuario que tenga la visión completa u holística del proceso E2E.

De modo que, la conformación del equipo de trabajo para el proyecto de implementación del Proceso de Negocio es una tarea prioritaria y que requiere arduas negociaciones para comprometer los recursos requeridos. Y, su gestión como equipo precisa establecer un plan de apoyo y supervisión en el tema “trabajo en equipo”, dado lo variopinto de sus integrantes.

Temas pendientes

Del análisis de los proyectos realizados me quedan pendientes los siguientes tópicos:

• El análisis de los tiempos requeridos por un proyecto de implementación tradicional versus una implementación  de proceso de negocios BPM.
• La incorporación formal de las actividades relacionadas con la dimensión Organización y con la de Procedimientos, sea que la realice el área de Informática u otra.
• La generación de la implementación simultánea de las transacciones y los workflows representados en los modelos EPC.
• El medio más adecuado para capacitar en los principios del BPM a la organización.

Referencias

[1] http://msaffirio.com/2006/05/07/bpm-business-process-management/

[2] http://msaffirio.com/2009/06/06/mejores-practicas-best-prectices-practicas-propias-own-practices/

[3] http://msaffirio.com/2009/07/04/as-is-to-be-gap/

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[1] Me refiero a Consultores Funcional SAP, es decir especialistas en la implementación y uso de uno o más módulos SAP. Y, que además tiene certificación SAP.