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El Ciclo de Vida de un Proyecto

Con el fin de gestionar de forma eficaz es conveniente entender el ciclo de vida típico de un proyecto y cómo se aplica a su proyecto específico. Es necesario decidir cómo se ejecutarán las actividades de gestión de los pasos del ciclo de vida, y precisar quienes estarán involucrados. El diagrama siguiente muestra las dientas fases de un proyecto.

Diagrama Ciclo Vida Proyecto

 

Fase 1 – Identificación de la Necesidad. El Patrocinador, Ejecutivo o Interesado (Dueño del Proyecto) en ejecutar el potencial proyecto debe:

  • Definir el alcance del proyecto.
  • Generar la Solicitud de Proyecto (Project Proposal) para desarrollar un producto o servicio.
  • Establecer la factibilidad del de la solución propuesta.
  • Determinar el alineamiento del proyecto con la estrategia de la empresa.
  • Generar el Caso de Negocios para justificar el proyecto.

Decisión Ejecutar Ante-Proyecto. La Instancia que corresponda —Directorio, Comité xyz o Gerente- debe dar su decisión de Aprobar la Solicitud de Proyecto para poder iniciar la Fase 2 – Anteproyecto o Rechazar o Postergar.

Fase 2 – Anteproyecto. El Patrocinador, Las Partes Interesadas y el Gerente de Proyecto deben:

  • Generar la Descripción del Proyecto (Project Charter).
  • Definir los siguientes ítems del proyecto a modo preliminar: alcance, costo, roles, hitos y calidad.
  • Formalizar la existencia del proyecto.

Decisión de Ejecutar el Plan. La Instancia que corresponda — Directorio, Comité xyz o Gerente- debe dar su decisón de Aprobar la Descripción del Proyecto para poder iniciar la Fase 3 – Plan o Rechazar o Postergar.

Fase 3 – Plan. El Patrocinador, las Partes Interesadas y el Gerente de Proyecto tienen que:

  • Generar el Plan del Proyecto.
  • Definir detalladamente el cronograma y el presupuesto.
  • Incluir los planes para gestión de: órdenes cambios, del cambio, calidad, problemas, riesgos y abastecimiento.
  • Establecer la forma como se va a Controlar el Proyecto.

Decisión de Ejecutar el Proyecto. La Instancia que corresponda —Directorio, Comité xyz o Gerente- debe dar su decisión de Aprobar el Plan de Proyecto para poder iniciar la Fase 4 – Ejecución o Rechazar o Postergar.

Fase 4 – Ejecución. El Gerente de Proyecto y su Equipo de Proyecto tienen que:

  • Crear y entregar el producto o servicio final.
  • Ejecutar las tareas establecidas en el cronograma.
  • Controlar de acuerdo al Plan generado en la Fase 3.
  • Consumir los recursos asignados al proyecto.

Confirmación de Cierre. El Gerente de Proyecto, su Equipo de Proyecto y el Área de Soporte tienen que:

  • Concluir todas las actividades del proyecto.
  • Cerrar administrativamente el proyecto.
  • Traspasar el producto o servicio al área de soporte que corresponda.
  • Evaluar los resultados del proyecto y el rendimiento del equipo de proyecto.
  • Documentar las mejores prácticas y lecciones aprendidas.

Fase 5 – Cierre. El Patrocinador, Ejecutivo o Interesado (Dueño del Proyecto) debe cerrar el proyecto y asegurarse que:

  • Existen planes para una revisión posterior al proyecto para medir hasta qué punto se han alcanzado los beneficios en la práctica.
  • Determinar la necesidad de mejoras o modificaciones.
  • Asegurar que el proyecto sea entregado a una persona que tendrá la responsabilidad de utilizar el producto o servicio, desarrollado por el proyecto, para lograr los beneficios esperados.
  • Comunicar el cierre oficial del proyecto a las Partes Interesadas.

Evaluación. Esta fase no es parte del Proyecto, pero se recomienda que la considere el Patrocinador, Ejecutivo o Interesado (Dueño del Proyecto), una vez que el producto esté en uso a régimen en la operación (después de 3 a 6 meses de cerrado el proyecto debe garantizar que:

  • Las revisiones post proyecto se llevan a cabo, para medir el grado en que se han conseguido los beneficios esperados.
  • Actualizar el caso de negocio para reflejar la nueva realidad de la operación.
  • Identificar potenciales mejoras / cambios / oportunidades durante la revisiones post proyecto, para considerar en el proceso de planificación estratégica.

La habilitación de la Gestión de Proyectos en una Organización

Aprovechar el potencial de la Gestión de Proyectos no ocurre de un día para otro, y no se puede limitar sólo al equipo de un proyecto. Las organizaciones deben trabajar activamente para incorporar las prácticas de Gestión de Proyectos en el trabajo diario de todos los equipos de proyectos,e integrarlas en el acervo de todos los niveles ejecutivos de la organización.

Estos son algunas de las “mejores prácticas” que recomienda el Project Management Institute y  que he utilizado:

Definir el retorno de la inversión – ROI. Cada plan de proyecto debe comenzar con una explicación del valor de negocio que el proyecto aporta a su organización. Esta estimación se utiliza, primero, para decidir si el proyecto se ejecutará y más tarde como una métrica para determinar si el proyecto generó valor estratégico para el negocio.

Medir para gestionar. La manera de obtener el máximo valor de una metodología de Gestión de Proyectos es a través de métricas. Centrarse en las medidas y procesos vinculados a la ejecución del proyecto, recoger los datos pertinentes y ponerlos a disposición de todo el mundo. Cuando la gente sabe lo que están siendo observados, dedican más tiempo a sus tareas y se centran en ellas.

Usar métricas -KPI- para alinear los proyectos con la estrategia. Todas las métricas y los datos relacionados con: el cronograma, los riesgos, los avances y el presupuesto se deben hacer disponibles a la alta dirección en un formato que requiera de solo vistazo para su lectura y comprensión. Cuando el equipo ejecutivo puede ver lo que está pasando con los proyectos, es muy útil para la planificación estratégica.

Involucrar a los incumbentes. La gestión de proyectos no sucede en una burbuja. Tiene que ser un esfuerzo de colaboración que se extiende a los ejecutivos, supervisores, usuarios, contratistas, proveedores y clientes trabajando en un proyecto. Todo quienes trabajan en el proyecto deben adherir a las métricas de calidad, seguridad y valor que se utilizan para realizar el seguimiento de los proyectos.”

Patrocinio. Para alcanzar un uso extendido y permanente de las metodologías de Gestión de Proyectos es condición sine qua non el patrocinio del Directorio, Dueños y Gerente General, más un adecuado plan de divulgación y capacitación en todos los niveles ejecutivos de la organización