A estas alturas del desarrollo informático cabe preguntarse donde está el mayor riesgo de un proyecto BPM y, en mi opinión, se pueden identificar tres áreas de riesgo: La Tecnología Informática, La Organización y los Informáticos. Para todo este análisis estoy suponiendo que el Proyecto BPM ya fue evaluado en su mérito y que la empresa tiene los recursos económicos para realizarlo. Y, que además el Área de Informática ya está preparada para abordar un proyecto de esta naturaleza [1]
La Tecnología Informática (TI), podemos decir que está compuesta por los tradicionales elementos de Hardware y Software. Y hoy, a diferencia de hace 25 años, la TI no es un riesgo, ahora difícilmente se frustrará un proyecto porque no tiene capacidad de discos suficiente y más raro aún es que un programa no funciones por memory exceded. Esto no quiere decir que la TI este totalmente libre de problemas, lo que sí es claro que con recursos técnicos competentes y el presupuesto correspondiente los problemas son solubles. Por consiguiente concluyo que las TI no son el factor clave para el éxito de un Proyecto BPM y sí son una condición necesaria pero no suficiente.
Los Informáticos, a la fecha el conjunto de profesionales de TI ya paso hace mucho tiempo la época de los Analistas de Sistemas, Programadores y Operadores. Hoy vemos que siguen existiendo los Operadores y los Programadores, que también se llaman Consultores Técnicos. Pero, tenemos Consultores Funcionales, Arquitectos de distintos sabores, Business Process Experts, Jefes de Proyectos, Control de Calidad, etc. Con esto quiero decir que está disponible una oferta completa de profesionales Informáticos que cubren todas las áreas de especialidad de las TI. Luego en caso que en un proyecto se presente una complicación técnica grave, teniendo presupuesto, se puede recurrir al especialista pertinente sea de Chile o de otro país, dada la globalización de la oferta técnica. De modo que también podemos decir que los Informáticos no son el factor clave de éxito de un Proyecto BPM y sí son una condición necesaria pero no suficiente[1].
La Organización, para este análisis consideraré a los Gerentes y a los Usuarios, donde los primeros son los que detentan el poder formal y los segundos son quienes usan las TI para ejecutar sus funciones. Es aquí donde encontramos el factor crítico de éxito para el Proyecto BPM. A continuación presentaré algunos elementos que refuerzan esta idea.
En una empresa típicamente los sistemas estas implementados por funciones –ventas, logísticas, producción, contabilidad, etc.- que se corresponden con la estructura organizacional –Gerencia Comercial, Gerencia Operaciones, Gerencia Producción, Gerencia de Administración y Finanzas, etc. es más estas funciones corresponden a módulos del software, por ejemplo en SAP ECC se tiene los módulos SD, MM, PP, FI, CO, etc . y a mayor abundamiento tenemos los Consultores Funcionales por módulo. De manera que estamos en presencia de un orden claramente establecido configurado en lo que se ha dado en llamar silos de información.
El proceso de negocios rompe totalmente con este orden, dado que al tener la visión holística de una actividad hace un análisis independiente de la estructura organizacional y de los componentes de software. El gráfico publicado en [2] muestra esta realidad.
Luego, aquí detectamos el primer escollo del Proyecto BPM: los procesos de negocios rompen el orden establecido.
Para la implementación de un Proceso de Negocios se necesitan Business Process Expert (BPX) [3], este tipo de profesional tiene un dominio del negocio y de TI, y por tanto para la implementación de un Proceso de Negocios tendrá que interactuar con los Gerentes cuyas áreas participan en el nuevo modelo. Aquí se presenta otro riesgo potencial, al definirse procesos de negocios cada Gerente verá que ya no tiene un control total sobre cómo se implementan las funciones de su área, esto porque él es uno más de los que participan en la definición del modelo del proceso. Es decir, al eliminar los silos funcionales el Gerente de un área ya no puede definir de manera omnímoda la forma de operación de su área, y tiene que hacerlo en conjunto con otros Gerentes, con BPX y los Dueños de Procesos.
El otro fenómeno que afecta a los Gerentes es que el proyecto BPM implica una administración con un aspecto matricial que es dado por los Dueños de Procesos [4], que al responsabilizarce de un proceso –accountability– tienen autoridad sobre quienes operan el proceso independiente de la gerencia a la que pertenezcan. Este simple hecho generará tensión en los ejecutivos y el los usuarios.
Luego, tenemos que considerar que por causa de un proyecto BPM, independientemente de los beneficios racionales que éste pueda significar para cada Gerente, tenemos que tener en consideración las fuerzas que, de alguna manera, afectaran al Proyecto BPM y que se muestran en el diagrama siguiente:
Por otra parte tenemos a los Usuarios que participan en el proyecto sea para validación del modelo, para entregar información de detalles operativos y legales o para el testing de la implementación. En mi opinión ellos son afectados, al igual que en cualquier proyecto de implementación de sistemas, porque son sacados de su zona de confort.
En consecuencia, el factor crítico de éxito para un proyecto BPM son las personas [5], en este análisis las he identificado como los Gerentes y los Usuarios, y ellos tendrán especial participación en:
- Tomar las decisiones de negocios.
- Diseñar los procesos de negocios.
- Monitorear la ejecución de los procesos de negocios.
Conclusión. En un área Informática, de una empresa grande, nos encontramos con recursos profesionalizados, centralizados y estandarizados. Estos recursos deberán actualizarse y agilizarse para poder incluir tópicos tan importantes como la Gestión del Cambio, entre otros, para poder abordar con éxito los Proyectos BPM. Como asimismo el CIO deberá aplicar su capacidad política y de negociación para facilitar el patrocinio de los ejecutivos superiores. Sin el patrocinio de los ejecutivos superiores es muy difícil que el Área Informática logre alinear a los Gerentes con el Proyecto BPM.
Referencias
[1] http://msaffirio.com/2008/11/08/algunas-dudas-respecto-a-un-proyecto-bpm/
[2] http://msaffirio.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%E2%80%93-business-process-owner/
[3] http://msaffirio.com/2008/09/30/business-process-expert-%E2%80%93-bpx/
[4] http://msaffirio.com/2008/01/20/dueno-de-proceso-de-negocio-%E2%80%93-business-process-owner/
[5] Business Process Management The SAP Roadmap – Snabe, Rosenberg, Moller, Scavillo – Galileo Press 2009
[1] Se entiende que el Área Informática ya se ha preparado para abordar el Proyecto BPM.
Estimado Mario,
estoy de acuerdo contigo en los puntos que abordaste. Sin embargo, me gustaría agregar que utilizando un Centro de Competencia BPM (BPCC) es una de las formas en que una compañía también puede hacer visible sus procesos y realizar los cambios trasversales.
Acá hay un post en BPM Chile al respecto:
http://blog.bpmchile.org/2009/03/gartner-hasta-20-de-ahorro-en-costos-el.html
Saludos,
Ricardo Seguel
Ricardo:
Una vez más millón de gracias por tus comentarios, estoy plenamente de
acuerdo que el disponer de un grupo BPM facilita enormemente los aspectos
técnicos, pero en el artículo asumí que el área Informática esta preparada
para abordar el Proyecto BPM. Por otra parte lo que pretendo destacar es que
un proyecto BPM sin el patrocinio de la alta gerencia, a mi juicio, no es
factible, independientemente de los conocimientos y habilidades del área
Informática.
Saludos Cordiales,
Mario