En general en las organizaciones se prioriza la generación de información de gestión para los Ejecutivos y la captura de datos para los Supervisores, en este artículo pretendo mostrar un modelo general de Dashboard para Supervisores, entendiendo que el disponer de éstos incrementa significativamente la generación de valor del negocio.
En efecto, la encuesta Is performance management performing [1], realizada por Accenture el año 2016, señala:
El 29% de los Colaboradores encuestados creen que el enfoque actual de la gestión del desempeño apoya el logro de los objetivos empresariales.
El 89% de los Colaboradores creen que su desempeño mejoraría significativamente si se cambia la gestión del desempeño
Luego, parece razonable considerar prácticas, procedimientos o métodos para mejorar la Gestión de Desempeño de acuerdo con los datos de la encuesta.
Por consiguiente, considerando que los Supervisores están en relación directa con los Colaboradores la forma de medir el rendimiento o performance debe contar con la información pertinente, al día, transparente y confiable sobre el quién, qué y cómo se hace. Para este efecto se sugiere utilizar un dashboard para disponer de la información concerniente a la metas y objetivos del equipo del Supervisor y de cada uno de sus Colaboradores, así como también de los resultados logrados.
Rol de los Supervisores
Esta sección es una traducción de parte del capítulo 1 del libro de Supervision: Managing for Results / Edition 10 – John Newstrom [2] y el objetivo es establecer formalmente cual es el rol de un Supervisor y que se espera de él. Para así identificar cuáles son sus necesidades de información para mejorar su performance.
¿Dónde participan los Supervisores en el proceso de gestión?
Son una parte esencial de ella. Los supervisores desempeñan exactamente las mismas funciones, en mayor o menor grado, como todos los demás gerentes en su organización, hasta el gerente general incluido. Cada tarea específica, cada responsabilidad, todas las funciones que los Supervisores están llamados a realizar son llevadas a cabo por el proceso de gestión (Figura 1). Este proceso se repite una y otra vez, diaria, semanal y anualmente, y consta de cinco amplias funciones. Desde el punto de vista de un Supervisor, cada función tiene un significado particular:
Planificar. Esta es la función de establecer metas y objetivos y convertirlos en planes específicos. Para un Supervisor, los resultados de la planificación incluyen horarios operativos, especificaciones de calidad, presupuestos de gastos, horarios y plazos. El proceso de planificación también establece políticas, procedimientos operativos estándar, regulaciones y reglas.
Organizar. En el desempeño de esta función, un Supervisor alinea todos los recursos disponibles, incluyendo herramientas departamentales, equipos, materiales y, especialmente, la mano de obra. Es en esta función que se diseña la estructura organizativa de un departamento y su trabajo se divide en puestos de trabajo.
Personal. Esta es la función por la cual los Supervisores hacen su aporte para generar una estructura organizativa efectiva para las tareas del día-a-día. Los Supervisores primero averiguan exactamente cuántos y qué tipos de empleados un departamento necesitará para llevar a cabo su trabajo. A continuación, entrevistan, seleccionan y capacitan a aquellas personas que parecen ser las más adecuadas para llenar los puestos vacantes.
Liderar. Esta función hace que la sangre fluya en una organización. Los Supervisores energizan los recursos humanos vitales de su departamento proporcionando motivación, comunicación y liderazgo.
Controlar. Una vez que los planes departamentales se ponen en marcha, los Supervisores deben mantener un monitoreo periódico sobre lo bien que están funcionando los planes. Para ello, los supervisores miden los resultados, los comparan con lo que se esperaba, juzgan la importancia de las diferencias, y luego toman cualquier acción que sea necesaria para alinear los resultados. El control está estrechamente vinculado a la planificación (como muestra la figura 1), porque las acciones de control se guían por las metas establecidas durante el proceso de planificación.
En teoría, los Supervisores realizan las cinco funciones del proceso de gestión en el orden indicado anteriormente. En la práctica, sin embargo, los supervisores realizan todas las funciones de gestión de una manera u otra cada vez que se actúa. Pueden encontrarse acortando la secuencia del proceso de gestión o retroceder en ella, en la medida en que cada situación problemática es única y requiere su propia solución.
Fig. 1
¿Todos los Gerentes son Iguales?
No. Los gerentes y el trabajo que realizan difieren un poco según la organización en la que se encuentran (por ejemplo, organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro), el tamaño de la empresa, su industria, las normas culturales de su país, sus valores y experiencias personales, Y especialmente su nivel en la jerarquía de la organización. Esta última diferencia se ilustra en la Figura 2. En la parte superior de una organización están sus ejecutivos (a menudo un director ejecutivo -el Gerente General o CEO- y algunos vicepresidentes).
Los Gerentes de 1ª Línea o Ejecutivos están a cargo y son responsables de un grupo de otros gerentes. Los ejecutivos establecen una visión para la organización, definen su misión, desarrollan estrategias amplias, establecen objetivos y planes e implementan pautas generales de política. Luego motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los gerentes que se reportan a ellos.
Los Gerentes de 2ª Línea o Administradores Intermedios planifican, inician y ponen en práctica programas destinados a cumplir los objetivos más amplios establecidos por los ejecutivos. Los gerentes intermedios motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los supervisores (y de otros gerentes y empleados) que se reportan a ellos.
Los Supervisores se reportan a Gerentes de 2ª Línea. Los Supervisores son responsables de conseguir que los empleados de línea lleven a cabo los planes y las políticas establecidos por los Gerentes de 1ª y 2ª Línea. Los Supervisores planifican, dirigen, motivan y monitorean el trabajo de los Empleados a nivel operativo de la organización. Ejemplos de empleados de línea incluyen trabajadores de producción, cajeros de banco, asistentes, técnicos de laboratorio, programadores, enfermeras y miles de otros trabajadores «prácticos» y de “conocimiento” (por ejemplo, profesionales).
Fig. 2
¿Cómo se juzga el desempeño de la supervisión por parte de la alta gerencia?
Se juzga por dos medidas generales: (1) qué tan bien maneja los diversos recursos disponibles para cumplir sus tareas y (2) cuán buenos son los resultados en términos de determinados criterios.
Fig. 3
Gestión de Recursos. La utilización de los recursos son las cosas que, de hecho, preparan a una persona para se supervisor. Incluyen lo siguiente:
- Instalaciones y Equipos. Ejemplos son una cierta cantidad de espacio, escritorios, bancos, herramientas, maquinaria de producción y terminales de computadora. Su trabajo es mantener estos recursos funcionando de manera productiva y evitar su uso indebido.
- Energía, Combustibles y Servicios Públicos. Entre estos recursos se encuentran el calor, la luz, el aire acondicionado, la electricidad, el gas, el agua y el aire comprimido. La conservación es la principal medida de eficacia aquí.
- Materiales y Suministros. Se incluyen materias primas, piezas y ensamblajes utilizados para fabricar un producto y suministros operativos tales como lubricantes, artículos de papelería, discos de computadora, clips de papel y cinta adhesiva. Obtener el máximo de todos sus materiales y la generación de un mínimo de residuos son las medidas principales aquí.
- Recursos Humanos. Esto se refiere a la fuerza de trabajo en general y a sus empleados en particular. El trabajo principal es ver que estas personas están presentes, entrenadas, productivamente comprometidas y motivadas en todo momento.
- Información y Sistemas. Ejemplos de ello son la información facilitada por los departamentos de personal y que se encuentra en los manuales de funcionamiento, en las hojas de especificaciones y en las pantallas de los computadores. Su éxito a menudo depende de lo bien que pueda utilizar los datos y conocimientos disponibles a través de estas fuentes.
Todos estos recursos pueden medirse por medio de su Costo, aunque el dinero, efectivo real, raramente fluirá a través de las manos de un Supervisor. No obstante, se espera que los Supervisores sean prudentes en las decisiones que afectan los gastos y, a menudo, tienen que justificar esas decisiones en términos de ahorro u otros beneficios.
Gestión de Resultados. De ello se deduce que, si el Supervisor gestiona bien cada uno de sus recursos, debe obtener los resultados deseados. Cualquiera que sea su área de responsabilidad y cualquiera que sea su organización el Supervisor, puede estar seguro de que será juzgado a la larga por lo bien que cumple estos cuatro objetivos:
- Cantidad. Específicamente, su departamento o unidad se espera que realice una cierta cantidad de trabajo por día, por semana, y por mes. Se espera que esto se haga a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto.
- Calidad y Mano de Obra. El volumen de salida por sí solo no es suficiente. También se juzgará por la calidad del trabajo que realizan los empleados, ya sea que se mida en términos del número de defectos del producto, errores de servicio o quejas de los clientes.
- Costos y Control Presupuestario. Sus esfuerzos de operación, producción y calidad siempre estarán restringidos por la cantidad de dinero que puede gastar para llevarlos a cabo. Universalmente, se pide a los Supervisores que busquen formas de reducir aún más los costos.
- Gestión de Recursos Humanos. El Supervisor enfrenta muchos problemas potenciales en aspectos como: rotación de empleados, robo, impuntualidad, ausentismo, disciplina y moral. La gestión de estas dimensiones de la satisfacción y el comportamiento de los empleados será un elemento clave para el éxito.
Necesidad
A partir de los requerimientos de Gestión de Recursos y Gestión de Resultados se puede establecer que las necesidades de información de los Supervisores, es posible agruparlas en cuatro categorías, como se muestra en la figura 4.
Fig. 4
Evidentemente la información requerida dependerá del trabajo específico que el Supervisor ejecuta, así se tienen actividades como las siguientes:
- Call Centers
- Servicios al Cliente
- Servicios TI
- Recurso Humanos
- Cuentas por Pagar
- Cuentas por Cobrar
- Mantenimiento de Instalaciones y Edificios
- Mantenimiento de Maquinaria
- Producción
- Logística
- Compras
- Ventas
- Inventario
- Control de Calidad
- Inventario
- Flota
- Seguridad
- …
Definición de Alcance
Establecido el tipo de trabajo que hacen los Supervisores para los cuales se necesita mejorar su disponibilidad de información el análisis debe enfocarse a:
- Inventario de la Información que necesitan.
- Identificar las fuentes donde la Información está disponible.
- Formalizar los Resultados que deben generar y cómo serán o están siendo medidos.
- Conocer el modus-operandi de los Supervisores por medio de entrevistas y observación de la operación del día-a-día.
- Identificar como atiende las interrupciones y los imprevistos.
- Generar el modelo as-is del proceso de Supervisión en estudio.
Toda la información recopilada deberá volcarse en un documento, por ejemplo: Definición de Alcance, Business Blue Print, ppt o el formato que su organización utilice. Éste es conveniente que lo revisen los Supervisores y los Gerentes pertinentes.
Una vez que la Definición de Alcance está aprobada por quienes correspondan se seguirán los pasos de Autorización y Ejecución del Proyecto Dashboard, de acuerdo a las prácticas de su Organización.
Arquitectura del Dashboard
Versión 1. Es un programa que tiene link u otro mecanismo para activar las aplicaciones que proveen el ítem de información requerido, que se muestra según la interfaz de usuario de la aplicación en cuestión. En principio la comunicación es unidireccional y eventualmente tiene retorno al Dashboard (Fig. 5).
Es un simple menú que activa cada una de las aplicaciones que necesita el Supervisor, como mejora se le puede agregar la función Single Sign On, para activar la aplicación sin necesidad de ingresar password.
Fig. 5
Versión 2. Una de las aplicaciones consideradas en la Versión 1 se asocia con una Aplicación de Presentación (Fig. 6), las características de estas son:
- Está integrada al Dashboard y utiliza su estándar de interfaz de usuario.
- Puede operar con las transacciones de la Aplicación n mediante WEB Services.
- Puede presentar datos extraídos desde la Base de Datos “Dashboard”.
- La Base de Datos “Dashboard” se carga y actualiza en tiempo real mediante un programa o servicio ETL —Extract, Transforn & Load– que se conecta con la Aplicación n.
Fig. 6
Versión 3. Se repite el procedimiento de la versión 2 para cada una de las aplicaciones conectadas por link al Dashboard que se requieren integrar a éste a objeto de tener una interfaz estandarizada que facilite el trabajo de los Supervisores (Fig. 7).
Fig. 7
Colofón
Todos los métodos psicológicos [3] para mejorar la productividad de los empleados son excelentes, pero son inútiles sin las herramientas adecuadas. Y las herramientas adecuadas significan la tecnología adecuada. Para que un Colaborador sea eficiente y productivo en el ambiente de trabajo de hoy es imprescindible equiparlos con el equipo adecuado. Las empresas que no actualizan o ignoran la necesidad de herramientas tecnológicas como PCs, Notebook, Tablets, Smartphone, Software y otras herramientas del siglo XXI, corren el riesgo de disminuir la productividad de los empleados.
Referencias
[2] http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/0073545082/323131/Chapter_1.pdf