Una vez hecha la planificación de un proyecto, normalmente reflejada en una Carta Gantt, e iniciada su ejecución es un factor crítico que ésta se realice conforme, al menos, a el alcance, calidad, plazos y presupuesto. Más de una vez me han preguntado si la planificación se cumple alguna vez. Y, aquí pasamos a la pregunta ¿Cómo aumentar la probabilidad de éxito de un proyecto?
Primero, existen muchas estadísticas sobre el éxito de los proyectos pero, he seleccionado la The Group Standish [1] por el tamaño de la muestras -50.000 proyectos de distinta envergadura ejecutados el 40% fuera de USA- y por que cubre varios años, como muestra la tabla siguiente:
De aquí surgen dos estrategias: la primera “¿Cómo hacer proyectos exitosos? y, la otro ¿Cómo evitamos que los proyectos fallen?
Segundo, un proyecto exitoso depende del criterio de evaluación y de las expectativas de quién observa el resultado. En este caso establezco que los observadores han acordado los criterios siguientes para establecer el éxito del proyecto:
- El proyecto se ejecutó en los plazos establecidos en la planificación.
- El proyecto se ejecutó a un costo igual o menor al establecido en el presupuesto.
- El proyecto produjo los entregables definidos en el alcance.
Modelo para Medir el Avance de un Proyecto
Para medir estos conceptos mi propuesta se basa en el mecanismo de control gerencial estándar siguiente [2]:
- Definir un estándar
- Medir el rendimiento
- Comparar el estándar con el rendimiento.
- Evaluar los resultados -comparación- y, si es necesario, tomar acciones.
Por consiguiente tenemos:
- Estándar, está es la base con la cual se comparará el rendimiento -avance- y para ello tenemos:
– Plazo, se establecen en la carta Gantt, específicamente en las tareas e hitos.
– Entregables, se establecen asociando el entregable a una tarea en la Carta Gantt, es recomendable que sea una tarea correspondiente al nivel más bajo —Sin hijos.
– Presupuesto, monto asignado y autorizado al proyecto en el documento Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter o documento que autoriza la ejecución del proyecto.
2. Medir, consiste en la acción de recolectar información sobre el avance, estados y eventos puntuales del proyecto, quién hace ésta es el PMO (Project Manager Officer), si se dispone, o en caso contrario el Gerente de Proyecto. Para ello ocupan:
– Carta Gantt para medir los plazos y los entregables.
– Información del área contable para medir el presupuesto consumido.
3. Comparar, es observar simultáneamente los valores planificados versus los valores reales -o medidos.
– Plazo, se evalúan todas las tareas de la carta Gantt en curso o con fecha de término anterior a la fecha de Evaluación.
> 0 => Tarea adelantada.
= 0 => Tarea en el plazo.
< 0 => Tarea atrasada.
– Presupuesto, después comparar el valor presupuestado versus el valor informado por Contabilidad se tiene:
> 0 => Gasto mayor al presupuestado
= 0 => Gasto igual al presupuestado (no queda presupuesto)
< 0 => Presupuesto disponible (igual a la diferencia ente el valor presupuestado y el valor real)
La forma más común para de controlar es medir el porcentaje de avance de las tareas especificadas en una Carta Gantt, pero en los proyectos de implementación su efectividad depende de la granularidad de la carta, a mayor nivel de detalle de las tareas es posible obtener una buena aproximación al avance real. Pero, en la práctica las tareas se agrupan por categorías para simplificar la complejidad de administrar la carta, con lo cual llegamos que a mayor simplicidad de la carta menor precisión en el avance.
Control de Avance de Entregables
Para ejemplificar estas ideas, supongamos que en una Gantt se tiene la actividad “Desarrollo Interfaces”.
Gantt Caso 1: Tarea Desarrollo Interfaces
Gantt Caso 2: Tarea Desarrollo Interfaces
- Interfaz Factura electrónica
- Interfaz Relojes y Control de Acceso
- Interfaz Balanzas
Gantt Caso 3: Tarea Desarrollo Interfaces
- Interfaz Factura electrónica
- Especificación
- Diseño
- Desarrollo
- Testing
- …
- Interfaz Relojes y Control de Acceso
- …
- Interfaz Balanzas
- …
Para el Caso 1 al compararlo con los Casos 2 y 3 es fácil deducir que el Caso 3 nos dará mayor precisión pero, mayor complejidad en la programación y en el control, puesto que existe una cantidad mayor de tareas —mayor granularidad- y recursos que controlar. Esto porque el caso 3 cada tarea puede estar relacionada con una persona y es posible comprobar que cada una de las tareas de la interfaz corresponden a actividades típicas de desarrollo de software, y que cada una de ellas tiene sus entregables específicos. De este modo introducimos el concepto del “entregable” como evidencia del término de la tarea, en otras palabras tangibilizamos el resultado de la tarea. Nótese que un Entregable corresponderá a una tarea sin hijos.
En mi experiencia para administrar un proyecto con el nivel de detalle de Caso 3, se debe tener que para las tareas sin hijos —Entregables- se aplican las características siguientes:
- Cada tarea —sin hijos- es asignada a una única persona.
- Cada tarea —sin hijos- tiene asociado un entregable.
Las alternativas posibles para administrar el proyecto con este nivel de detalle son: un programa administrador de proyecto o una lista jerárquica, estableciendo una estructura de 4 niveles:
- Tarea 1,1
- Tarea 1,2
- Tarea 1,3
- Entregable 1,1
- Entregable 1,2
- …
- Tarea 1,3
- Tarea 1,2
- Tarea Nivel n,1
- Tarea Nivel n,2
- Tarea Nivel n,3
- Entregable n,1
- Entregable n,2
- Tarea Nivel n,3
- Tarea Nivel n,2
…
El control se establece indicando el avance sólo para los entregables, de modo que el avance de las Tareas con hijos se calcula en base a los avance de los Entregables.
Reglas para Establecer el Avance
Para los Entregables (tareas sin hijos) se pueden usar distintas reglas [3] para indicar el avance, así se tiene:
- Regla 50/50 – una vez iniciado, la tarea está marcada como 50% de avance, y el resto se obtuvo en total terminación de los trabajos.
- Regla 20/80 – se utiliza para realizar un seguimiento de las tareas de mayor valor que toma un tiempo más largo para llegar a su finalización.
- Regla 0/100 Regla – esta regla indica que el 100 por ciento de avance se logra cuando la tarea se ha completado. Para cualquier otro estado distinto de completado o terminado el avance es igual a 0%.
Para los proyectos sobre Procesos de Negocios e Implementación de Sistemas Informáticos mi recomendación es ocupar la Regla 0/100. La razón principal es que la información de avance en valores intermedios, distintos de 0% y 100% son muy subjetivos. Por ejemplo, en una tarea correspondiente aun desarrollo de un programa se estableció una duración de 80 horas-hombre. En el último informe de avance se reporta un 80%, esto quiere decir que faltan 36 horas para terminar, o 4 días y medio. Es típico que el programa se entrega con 2 días de atraso, lo que es equivalente a un 5% de las HH consideradas en el plan. Esto ocurre por que los entregables de un proyecto de Implementación son intangibles, excepto la documentación, por ello al usar el avance 0/100 nos aseguramos que la tarea está tangibilizada, tiene una expresión física que podemos constatar. Y, por ende es un valor con más apego a la realidad.
Ejemplo:
La figura siguiente corresponde a un proyecto ejecutado en Coca-Cola Andina y que me tocó en suerte dirigir. Este control de avance está soportado por una aplicación ad-hoc [4] desarrollada en FileMaker.
Aquí se muestra una estructura de control de 4 niveles, en que las tareas que reportan avance son las de nivel 4, las sin hijos. El avance posible de estas tareas nivel 4 es 0% ó 100%, como se puede observar en la figura. Por otra parte, el avance de las tareas con hijos, niveles 1; 2 y 3, es calculado a partir de los avances de las tareas nivel 4.
Referencias
[1] https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
[2]MANAGEMENT Third Edition (2012) – M. Hitt, J. Black & L. Porter – Prentice Hall – pág. 390)
[3] https://www.planacademy.com/measuring-project-progress-methods/
[4] http://www.macpro.cl/MacPRO/Proyectos.html