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La Identificación del Problema o Necesidad

La primera acción formal de la ejecución de un proyecto, cual quiera sea su tipo, es identificar el problema o necesidad que se pretende resolver. A objeto de evitar ambigüedades incluyo la definición de problema de acuerdo con los diccionarios.

Problema según el Diccionario de la RAE (Real Academia Española):

Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα próblēma.

m. Cuestión que se trata de aclarar.

m. Proposición o dificultad de solución dudosa.

m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún  ……fin.

m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas.

m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos.

Problem según Concise Oxford Dictionary (1995):

“A doubtful or difficult matter requiring a solution”.

 (Una cuestión dudosa o difícil que requiere solución).

                        and

“Something hard to understand or accomplish or deal with”.

(Algo difícil de entender o lograr o trata).

Para evitar un desajuste en lo que usted entrega, y lo que el cliente desea es indispensable estar de acuerdo con la definición del problema real, entender que un problema en una empresa puede ser percibido de manera distinta según sea la persona que lo observe. A veces se confunden con los síntomas o con los deseos y gustos personales.

Un problema o nueva actividad, o nuevo producto, o nuevo proyecto en el lugar de trabajo se crea en respuesta a una necesidad del negocio. Y, que precisa ser definido de la mejor forma posible a objeto de no malgastar tiempo ni recursos.

A continuación, describiré un método para identificar el Problema o Necesidad, que en estricto rigor corresponde al Análisis de Requerimiento [1], asumiendo que las acciones necesarias para resolver el problema; es decir, la solución del Problema o Necesidad constituyen, primero un Anteproyecto y, después un Proyecto.

Identificar a las Partes Interesadas

¿Por qué son importantes?

Las Partes Interesadas –Stakeholders- son personas, grupos, u organizaciones que pueden afectar a la solución del problema o al proyecto, o pueden ser afectadas por la solución del problema, o perciben que puede ser afectadas por decisiones, actividades, o resultados del proyecto, cuyo objetivo es resolver el problema.

Las Partes Interesadas pueden estar activamente involucradas en la solución del problema o pueden tener intereses que pueden afectar negativa o positivamente el devenir del proyecto que resolverá el problema. Existen diferentes Partes Interesadas que pueden tener expectativas que entran en conflicto con la solución del problema. En definitiva, las Partes Interesadas pueden ejercer influencia sobre la identificación del problema o necesidad, sea por acción u omisión.

 ¿Quiénes son las Partes Interesadas?

Para el caso de la Identificación del Problema es necesario conocer quienes son las Partes Interesadas; es decir identificar a todas las personas relacionadas con el Problema que se pretende resolver, mediante la ejecución de un proyecto. Como también todas la entidades internas o externas que tengan intereses o relación con el problema.

Quién esté designado para ejecutar la tarea de identificación del Problema debe individualizar y calificar a las Partes Interesadas, considerando:

  • Si son internas o externas a la organización.
  • Si tienen una actitud positiva o negativa respeto del proyecto.
  • Si participarán en forma activa o como consejeros.

 Ranking de Interés e Influencia

Cada proyecto tiene “Partes Interesadas”, formando el “elemento humano” del paradigma de la gestión de proyectos. Como su nombre indica, un grupo de interés del proyecto es cualquier persona o entidad con una apuesta en el proyecto —tienen algo que perder y/o algo que ganar. Esta apuesta impulsa el comportamiento, y el comportamiento impulsa los resultados.

Para el éxito del proyecto, con un mínimo de conflictos, es necesario lograr que todos los interesados estén totalmente comprometidos y motivados. El compromiso y la participación infunden orgullo de la propiedad, lo que lleva a mejores resultados, entregados de una manera más productiva. La capacidad de enganchar comienza con una comprensión completa de la identidad de los involucrados y el papel  que tienen asignado, los intereses creados, la responsabilidad y el poder de influir en los resultados finales. En términos de procedimiento, este entendimiento se obtiene a través del análisis de los interesados.

i. Identificar las Partes Interesadas

Consiste en determinar cuáles son las personas que de alguna u otra manera participan y/o influyen en la identificación del Problema o Necesidad, y a la vez establecer cuál será el rol que desempeñaran. La siguiente es una lista con los roles comunes:

  • Los Beneficiarios: Grupo / Persona que recibe un beneficio de la solución del problema.
  • Los Líderes: Grupo / Persona responsable de la gestión de la ejecución de la solución del problema o proyecto.
  • El Equipo del Proyecto: Grupo / Persona responsable de la ejecución del proyecto.
  • El Patrocinador: Grupo / Persona responsable de la supervisión y el patrocinio.
  • Los Asesores: Grupo / Persona responsable de asesorar y supervisar la identificación del Problema.

ii. Establecer Quienes Tienen Interés en la Solución del Problema (Proyecto)

Se utilizan dos dimensiones para establecer el interés en el resultado de la solución

  • Interés determinado por el Impacto. Cada solución de un problema o necesidad tiene consecuencias, que se manifiestan en una variedad de formas y grados (operativos, financieros y personales). La solución de un problema o necesidad puede cambiar la forma en que se realiza el trabajo, disminuir la responsabilidad, añadir más responsabilidad, perder poder y similares. El impacto se puede sentir de muchas maneras, tanto obvias y como sutiles.
  • Interés determinado por la Responsabilidad. Es sabido que la responsabilidad —Accountability- es un gran motivador. La rendición de cuentas se define por el grado en el que un actor se hace responsable por su papel en la solución del problema o proyecto, ya sea para ejecutar tareas asignadas, por las decisiones que toma, por el apoyo que proporciona, por su participación, actitud y contribuciones globales. Cuanto más “responsabilidad” mayor interés.

iii. Determinar Quién Tiene el Poder de Hacer una Diferencia

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que un proyecto sea exitoso, pero sólo se necesita un pequeño acto para deshacer ese esfuerzo y tornar las cosas en la dirección equivocada. La gente (y grupos) tienen el poder para conducir los proyectos all éxito o desviar el resultado a situaciones no deseadas. Esta es la moneda de dos caras conocida como la influencia de las Partes Interesadas. En la parte positiva, la participación activa de los interesados; sin duda, tendrá una influencia positiva en el proyecto y / o proceso, y esta posibilidad debe ser cultivada. En el lado negativo, los interesados también tienen la capacidad de influencia negativa, por medio de: falta de cumplimiento, indecisión, falta de apoyo, dilación, retención de información, y similares. Para facilitar el análisis de los interesados, la influencia potencial está determinada en gran parte por la fuerza de las consecuencias probables para cada persona.

Asegúrese de que su lista esté completa: recuerde, las Partes Interesadas afectadas por el Problema o con la Necesidad podrían estar todos en una división o departamento, o podrían estar repartidos entre varios departamentos o niveles de la organización.

iv. Validar la lista de las Partes Interesadas a Entrevistar

Una vez identificadas las Partes Interesadas validar la lista con el Patrocinador —Sponsor- de la Iniciativa y/o con los Ejecutivos que autorizaron ejecutar las acciones para identificar el Problema, así mismo establecer con ellos con quienes se hará la verificación, revisión y generación de la versión final de la Definición del Problema.

Situación Actual

Para que las Partes Interesadas —Stakeholders– comprendan el problema o la necesidad es indispensable que, en primer lugar, que conozcan y entiendan como se están haciendo las cosas ahora en el área afectada de su organización. Esto es lo que en proceso de negocios se denomina as-is.

Es común que las Partes Interesada conozcan sólo una parte del proceso asociado con el problema, en particular cuando el problema afecta a varios departamentos o gerencias.

La primera tarea es precisar la situación actual del entorno donde se está produciendo el problema o la oportunidad de mejoramiento, como ser:

  • Operación as-is. Procedimientos. Reglas de Negocios
  • Procesos de Negocios afectados.
  • Personal involucrado.
  • Estructura organizacional. Gerentes. Supervisores y Operativos.
  • Sistemas o aplicaciones computacionales.
  • Infraestructura, Tecnología.
  • Países donde se opera.
  • Adquisición de otra empresa.
  • Apertura de una nueva locación.
  • Obligaciones Legales.
  • Clientes afectado.s.
  • Sobre gastos, mermas, pérdida de venta, etc.

Para ello debe ejecutar entrevistas a las Partes Interesadas con o sin interés en resolver el problema, esto permite comprobar si el problema es una necesidad del negocio o un requerimiento personal. Tener en cuenta que producto de las entrevistas pueden evidenciarse situaciones conflictivas entre las Partes Interesadas, que es necesario considerar con el debido cuidado.

i. Entrevistas a Las Partes Interesadas para establecer la situación as-is

El objetivo principal de las entrevistas es obtener de las Partes Interesada cual es el Problema o Necesidad de negocio que se precisa solucionar, averigüe que quieren y que esperan de la solución del Problema. [2]

Puede utilizar varios métodos para comprender y capturar la información de las Partes Interesadas, como ser:

  • Uso de entrevista. Converse con cada Parte Interesada individualmente. Esto le permite entender las opiniones y necesidades específicas de cada persona.
  • Realizar talleres. Esto le ayuda a entender cómo fluye la información entre las diferentes divisiones o departamentos o personas y, asegurarse de que las transferencias y coordinaciones se gestionarán sin problemas.

Al usar estos dos métodos, es una buena idea seguir preguntando “¿Por qué?” para cada requisito. Esto puede ayudarle a eliminar los requisitos no deseados o innecesarios. [3]

Recuerde, cada persona considera el Problema o Necesidad desde su perspectiva particular. Usted debe entender estas diferentes perspectivas y reunir los distintos requisitos para construir un cuadro completo del Problema.

ii. Validar la información recopilada en las Entrevistas y/o Talleres

Para cada una de las Entrevista o Talleres generar una minuta con los puntos tratados con las Partes Interesadas y, una descripción del Problema según la visión del entrevistado o de los participantes del Taller.

Enviar el documento formalmente a cada entrevistado o participante del Taller, para la validación de la descripción del Problema o Necesidad. Según las prácticas de su organización podrá enviarse por mail, por escrito, requerir firma, enviar copia al Patrocinador, etc.

Análisis Situación as-is

i. Generar la Lista de Necesidades

Compilar una Lista de Necesidades detectadas en las distintas Entrevistas y Talleres, teniendo en cuenta que esta necesidad pude corresponder al problema completo, a un cuello de botella, a indefiniciones, a puntos de mejoras o carencias, para ello utilizar una tabla como la siguiente:

Identificación Necesidad 1

ii. Validar la Lista de Necesidades

Distribuir a todos los entrevistado y/o participantes de los Talleres la Lista de Necesidades y pedirles que:

  • Validen si las necesidades identificadas corresponden o no con su punto de vista.
  • Ajusten el Ranking de las Necesidades según el criterio de cada uno de los entrevistados.
  • Incluyan comentarios si lo estiman pertinente.
  • Devolver la copia con sus respectivas modificaciones.

iii. Generar la Definición del Problema

A partir de la Listas de Necesidades, devueltas por las Partes Interesadas, generar un ranking de Necesidades general y, considerando las Necesidades que ocupan los primeros lugares establecer una primera formulación del problema. A continuación generar la definición del problema usando un formato como el siguiente:

Identificación Necesidad 2

iv. Validar la Definición del Problema con el Negocio

La Validación de la Definición del Problema y la generación de la versión final se hará con la participación de la gente del Negocio y, utilizando el procedimiento acordado al momento de validar la lista de las Parte Interesadas a entrevistar.

Comentario

En general, el aplicar un método como el propuesto es considerado, en el mejor de los casos, como una actividad que no corresponde al tamaño de la empresa y, en otros casos, que es simplemente una pérdida de tiempo. No obstante, mi experiencia señala que todo tiempo que se ocupa en las definiciones, previas a la ejecución de un proyecto, tales como: Identificación del Problema, Definición del Alcance o Producto, Anteproyecto y Plan de Proyecto son inversiones en tiempo y recursos que redundarán en una mayor probabilidad de lograr un proyecto que cumpla con los objetivos y expectativas del Negocio.

Referencias

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Requirements_analysis

[2] https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_77.htm

[3] https://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/

Modelo de Dashboard para Supervisores

En general en las organizaciones se prioriza la generación de información de gestión para los Ejecutivos y la captura de datos para los Supervisores, en este artículo pretendo mostrar un modelo general de Dashboard para Supervisores, entendiendo que el disponer de éstos incrementa significativamente la generación de valor del negocio.

En efecto, la encuesta Is performance management performing [1], realizada por Accenture el año 2016, señala:

El 29% de los Colaboradores encuestados creen que el enfoque actual de la gestión del desempeño apoya el logro de los objetivos empresariales.

El 89% de los Colaboradores creen que su desempeño mejoraría significativamente si se cambia la gestión del desempeño

Luego, parece razonable considerar prácticas, procedimientos o métodos para mejorar la Gestión de Desempeño de acuerdo con los datos de la encuesta.

Por consiguiente, considerando que los Supervisores están en relación directa con los Colaboradores la forma de medir el rendimiento o performance debe contar con la información pertinente, al día, transparente y confiable sobre el quién, qué y cómo se hace. Para este efecto se sugiere utilizar un dashboard para disponer de la información concerniente a la metas y objetivos del equipo del Supervisor y de cada uno de sus Colaboradores, así como también de los resultados logrados.

Rol de los Supervisores

Esta sección es una traducción de parte del capítulo 1 del libro de Supervision: Managing for Results / Edition 10John Newstrom [2] y el objetivo es establecer formalmente cual es el rol de un Supervisor y que se espera de él. Para así identificar cuáles son sus necesidades de información para mejorar su performance.

¿Dónde participan los Supervisores en el proceso de gestión?

Son una parte esencial de ella. Los supervisores desempeñan exactamente las mismas funciones, en mayor o menor grado, como todos los demás gerentes en su organización, hasta el gerente general incluido. Cada tarea específica, cada responsabilidad, todas las funciones que los Supervisores están llamados a realizar son llevadas a cabo por el proceso de gestión (Figura 1). Este proceso se repite una y otra vez, diaria, semanal y anualmente, y consta de cinco amplias funciones. Desde el punto de vista de un Supervisor, cada función tiene un significado particular:

Planificar. Esta es la función de establecer metas y objetivos y convertirlos en planes específicos. Para un Supervisor, los resultados de la planificación incluyen horarios operativos, especificaciones de calidad, presupuestos de gastos, horarios y plazos. El proceso de planificación también establece políticas, procedimientos operativos estándar, regulaciones y reglas.

Organizar. En el desempeño de esta función, un Supervisor alinea todos los recursos disponibles, incluyendo herramientas departamentales, equipos, materiales y, especialmente, la mano de obra. Es en esta función que se diseña la estructura organizativa de un departamento y su trabajo se divide en puestos de trabajo.

Personal. Esta es la función por la cual los Supervisores hacen su aporte para generar una estructura organizativa efectiva para las tareas del día-a-día. Los Supervisores primero averiguan exactamente cuántos y qué tipos de empleados un departamento necesitará para llevar a cabo su trabajo. A continuación, entrevistan, seleccionan y capacitan a aquellas personas que parecen ser las más adecuadas para llenar los puestos vacantes.

Liderar. Esta función hace que la sangre fluya en una organización. Los Supervisores energizan los recursos humanos vitales de su departamento proporcionando motivación, comunicación y liderazgo.

Controlar. Una vez que los planes departamentales se ponen en marcha, los Supervisores deben mantener un monitoreo periódico sobre lo bien que están funcionando los planes. Para ello, los supervisores miden los resultados, los comparan con lo que se esperaba, juzgan la importancia de las diferencias, y luego toman cualquier acción que sea necesaria para alinear los resultados. El control está estrechamente vinculado a la planificación (como muestra la figura 1), porque las acciones de control se guían por las metas establecidas durante el proceso de planificación.

En teoría, los Supervisores realizan las cinco funciones del proceso de gestión en el orden indicado anteriormente. En la práctica, sin embargo, los supervisores realizan todas las funciones de gestión de una manera u otra cada vez que se actúa. Pueden encontrarse acortando la secuencia del proceso de gestión o retroceder en ella, en la medida en que cada situación problemática es única y requiere su propia solución.

Dashboard Supervisor 1

Fig. 1

¿Todos los gerentes son iguales?

No. Los gerentes y el trabajo que realizan difieren un poco según la organización en la que se encuentran (por ejemplo, organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro), el tamaño de la empresa, su industria, las normas culturales de su país, sus valores y experiencias personales, Y especialmente su nivel en la jerarquía de la organización. Esta última diferencia se ilustra en la Figura 2. En la parte superior de una organización están sus ejecutivos (a menudo un director ejecutivo -el Gerente General o CEO- y algunos vicepresidentes).

Los Gerentes de 1ª Línea o Ejecutivos están a cargo y son responsables de un grupo de otros gerentes. Los ejecutivos establecen una visión para la organización, definen su misión, desarrollan estrategias amplias, establecen objetivos y planes e implementan pautas generales de política. Luego motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los gerentes que se reportan a ellos.

Los Gerentes de 2ª Línea o Administradores Intermedios planifican, inician y ponen en práctica programas destinados a cumplir los objetivos más amplios establecidos por los ejecutivos. Los gerentes intermedios motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los supervisores (y de otros gerentes y empleados) que se reportan a ellos.

Los Supervisores se reportan a Gerentes de 2ª Línea. Los Supervisores son responsables de conseguir que los empleados de línea lleven a cabo los planes y las políticas establecidos por los Gerentes de 1ª y 2ª Línea. Los Supervisores planifican, dirigen, motivan y monitorean el trabajo de los Empleados a nivel operativo de la organización. Ejemplos de empleados de línea incluyen trabajadores de producción, cajeros de banco, asistentes, técnicos de laboratorio, programadores, enfermeras y miles de otros trabajadores “prácticos” y de “conocimiento” (por ejemplo, profesionales).

Dashboard Supervisor 2

Fig. 2

¿Cómo se juzga el desempeño de la supervisión por parte de la alta gerencia?

Se juzga por dos medidas generales: (1) qué tan bien maneja los diversos recursos disponibles para cumplir sus tareas y (2) cuán buenos son los resultados en términos de determinados criterios.

Dashboard Supervisor 3

 Fig. 3

Gestión de Recursos. La utilización de los recursos son las cosas que, de hecho, preparan a una persona para se supervisor. Incluyen lo siguiente:

  • Instalaciones y Equipos. Ejemplos son una cierta cantidad de espacio, escritorios, bancos, herramientas, maquinaria de producción y terminales de computadora. Su trabajo es mantener estos recursos funcionando de manera productiva y evitar su uso indebido.
  • Energía, Combustibles y Servicios Públicos. Entre estos recursos se encuentran el calor, la luz, el aire acondicionado, la electricidad, el gas, el agua y el aire comprimido. La conservación es la principal medida de eficacia aquí.
  • Materiales y Suministros. Se incluyen materias primas, piezas y ensamblajes utilizados para fabricar un producto y suministros operativos tales como lubricantes, artículos de papelería, discos de computadora, clips de papel y cinta adhesiva. Obtener el máximo de todos sus materiales y la generación de un mínimo de residuos son las medidas principales aquí.
  • Recursos Humanos. Esto se refiere a la fuerza de trabajo en general y a sus empleados en particular. El trabajo principal es ver que estas personas están presentes, entrenadas, productivamente comprometidas y motivadas en todo momento.
  • Información y Sistemas. Ejemplos de ello son la información facilitada por los departamentos de personal y que se encuentra en los manuales de funcionamiento, en las hojas de especificaciones y en las pantallas de los computadores. Su éxito a menudo depende de lo bien que pueda utilizar los datos y conocimientos disponibles a través de estas fuentes.

Todos estos recursos pueden medirse por medio de su Costo, aunque el dinero, efectivo real, raramente fluirá a través de las manos de un Supervisor. No obstante, se espera que los Supervisores sean prudentes en las decisiones que afectan los gastos y, a menudo, tienen que justificar esas decisiones en términos de ahorro u otros beneficios.

Gestión de Resultados. De ello se deduce que, si el Supervisor gestiona bien cada uno de sus recursos, debe obtener los resultados deseados. Cualquiera que sea su área de responsabilidad y cualquiera que sea su organización el Supervisor, puede estar seguro de que será juzgado a la larga por lo bien que cumple estos cuatro objetivos:

  • Cantidad. Específicamente, su departamento o unidad se espera que realice una cierta cantidad de trabajo por día, por semana, y por mes. Se espera que esto se haga a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto.
  • Calidad y Mano de Obra. El volumen de salida por sí solo no es suficiente. También se juzgará por la calidad del trabajo que realizan los empleados, ya sea que se mida en términos del número de defectos del producto, errores de servicio o quejas de los clientes.
  • Costos y Control Presupuestario. Sus esfuerzos de operación, producción y calidad siempre estarán restringidos por la cantidad de dinero que puede gastar para llevarlos a cabo. Universalmente, se pide a los Supervisores que busquen formas de reducir aún más los costos.
  • Gestión de Recursos Humanos. El Supervisor enfrenta muchos problemas potenciales en aspectos como: rotación de empleados, robo, impuntualidad, ausentismo, disciplina y moral. La gestión de estas dimensiones de la satisfacción y el comportamiento de los empleados será un elemento clave para el éxito.

Necesidad

A partir de los requerimientos de Gestión de Recursos y Gestión de Resultados se puede establecer que las necesidades de información de los Supervisores, es posible agruparlas en cuatro categorías, como se muestra en la figura 4.

Dashboard Supervisor 4

Fig. 4

Evidentemente la información requerida dependerá del trabajo específico que el Supervisor ejecuta, así se tienen actividades como las siguientes:

  • Call Centers
  • Servicios al Cliente
  • Servicios TI
  • Recurso Humanos
  • Cuentas por Pagar
  • Cuentas por Cobrar
  • Mantenimiento de Instalaciones y Edificios
  • Mantenimiento de Maquinaria
  • Producción
  • Logística
  • Compras
  • Ventas
  • Inventario
  • Control de Calidad
  • Inventario
  • Flota
  • Seguridad

Definición de Alcance

Establecido el tipo de trabajo que hacen los Supervisores para los cuales se necesita mejorar su disponibilidad de información el análisis debe enfocarse a:

  • Inventario de la Información que necesitan.
  • Identificar las fuentes donde la Información está disponible.
  • Formalizar los Resultados que deben generar y cómo serán o están siendo medidos.
  • Conocer el modus-operandi de los Supervisores por medio de entrevistas y observación de la operación del día-a-día.
  • Identificar como atiende las interrupciones y los imprevistos.
  • Generar el modelo as-is del proceso de Supervisión en estudio.

Toda la información recopilada deberá volcarse en un documento, por ejemplo: Definición de Alcance, Business Blue Print, ppt  o el formato que su organización utilice. Éste es conveniente que lo revisen los Supervisores y los Gerentes pertinentes.

Una vez que la Definición de Alcance está aprobada por quienes correspondan se seguirán los pasos de Autorización y Ejecución del Proyecto Dashboard, de acuerdo a las prácticas de su Organización.

Arquitectura del Dashboard

Versión 1. Es un programa que tiene link u otro mecanismo para activar las aplicaciones que proveen el ítem de información requerido, que se muestra según la interfaz de usuario de la aplicación en cuestión. En principio la comunicación es unidireccional y eventualmente tiene retorno al Dashboard (Fig. 5).

Es un simple menú que activa cada una de las aplicaciones que necesita el Supervisor, como mejora se le puede agregar la función Single Sign On, para activar la aplicación sin necesidad de ingresar password.

Dashboard Supervisor 5
Fig. 5

Versión 2. Una de las aplicaciones consideradas en la Versión 1 se asocia con una Aplicación de Presentación (Fig. 6), las características de estas son:

  • Está integrada al Dashboard y utiliza su estándar de interfaz de usuario.
  • Puede operar con las transacciones de la Aplicación n mediante WEB Services.
  • Puede presentar datos extraídos desde la Base de Datos “Dashboard”.
  • La Base de Datos “Dashboard” se carga y actualiza en tiempo real mediante un programa o servicio ETL —Extract, Transforn & Load– que se conecta con la Aplicación n.

Dashboard Supervisor 6

Fig. 6

Versión 3. Se repite el procedimiento de la versión 2 para cada una de las aplicaciones conectadas por link al Dashboard que se requieren integrar a éste a objeto de tener una interfaz estandarizada que facilite el trabajo de los Supervisores (Fig. 7).

Dashboard Supervisor 7

Fig. 7

Colofón

Todos los métodos psicológicos [3] para mejorar la productividad de los empleados son excelentes, pero son inútiles sin las herramientas adecuadas. Y las herramientas adecuadas significan la tecnología adecuada. Para que un Colaborador sea eficiente y productivo en el ambiente de trabajo de hoy es imprescindible equiparlos con el equipo adecuado. Las empresas que no actualizan o ignoran la necesidad de herramientas tecnológicas como PCs, Notebook, Tablets, Smartphone, Software y otras herramientas del siglo XXI, corren el riesgo de disminuir la productividad de los empleados.

Referencias

[1] https://www.accenture.com/t20161212T072538__w__/us-en/_acnmedia/PDF-13/Accenture-Strategy-Is-Performance-Management-Performing.pdf#zoom=50

[2] http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/0073545082/323131/Chapter_1.pdf

[3] https://www.nbrii.com/employee-survey-white-papers/5-factors-that-affect-your-employees-productivity/

Gobernabilidad de Datos

La gran cantidad de datos que están entregando los procesos de negocios de las empresas son una fuente de información que puede ayudar a la generación de valor, mediante el apoyo a la toma de decisiones con elementos cuantitativos, confiables y oportunos. Esta necesidad de utilización de los datos para generar información relevante requiere el establecer un conjunto de definiciones, reglas y procesos que regulen como serán tratados los datos, a este conjunto se le denomina Gobernabilidad de Datos.

Se entiende por Gobernabilidad de Datos al ejercicio —acciones- del proceso de toma de decisiones y de autoridad en materias referidas a los datos. Es un sistema de derechos de decisión y de accountability para procesos relacionados con información, ejecutado conforme a modelos acordados que describen quién puede hacer acciones con determinada data y en cuales circunstancias, utilizando métodos previamente definidos.

Cuando nos referimos a Gobernabilidad de Datos podemos estar refiriéndonos a:

  • Estructuras de la Organización.
  • Reglas (políticas, estándares, normas, reglas de negocio).
  • Derechos de decisión (establecer cómo decidir y quién decide).
  • Responsabilidades / Accountabilities.
  • Procesos relacionados con la operación de los datos.

Los objetivos típicos de un programa de Gobernabilidad de Datos son:

  • Habilitar una mejor toma de decisiones.
  • Reducir la fricción operacional (tener una fuente única de datos reconocida por toda la organización).
  • Proteger las necesidades de los interesados —stakeholders- en sus datos.
  • Capacitar a los directivos y a los colaboradores para que adopten enfoques comunes en materia de datos.
  • Generar el entendimiento —cultura- que los datos son un activo de la empresa.
  • Crear procesos estándares y repetibles.
  • Reducir los costos y aumentar la eficacia mediante la coordinación de esfuerzos.
  • Garantizar la transparencia de los procesos.

Marcos de Referencia para la Gobernabilidad de Datos.

Para la gobernabilidad de datos existen varios marcos de referencia —framework-susceptibles de utilizar, como ser:

  1. DMBOK – Data Management Book of Knowledge. Provee los detalles específicos para definir, implementar y operar la Gestión y la Utilización de Datos. [1]
  2. TOGAF – The Open Group Architecture Framework. Define el proceso para la creación de una arquitectura de datos como parte de la arquitectura general de una empresa. Puede ser un precursor para implementar la Gestión de Datos. [2]
  3. COBIT – Control Objectives for Information and related Technology. Entrega la Gobernabilidad de Datos como una parte de la Gobernabilidad general del área Tecnologías de la Información. Tiene un modelo para determinar el grado de madurez que tienen los procesos de Gestión de Datos en uso en una organización. [3]
  4. DGI Data Governance Framework. Es un marco de referencia simple para generar la Gobernabilidad de Datos y, provee una estructura lógica para clasificar, organizar y comunicar actividades complejas de toma de decisiones y la ejecución de acciones  relacionadas con los datos de una empresa. [4]

Componentes del DMBOK

En mi opinión una buena opción es la DMBOK, ya que es un marco de referencia para la Gobernabilidad de Datos bien articulado y generado por la organización DAMA – la Data Management Association International fundada en 1980. DAMA Internacional es una organización de voluntarios que se rige por una Junta Directiva Ejecutiva. Los directores son votados por un mandato de 2 años y pueden presentarse a la reelección. El DMBOK es el producto de esfuerzos colaborativos internacionales dedicados a proporcionar la tan necesaria orientación sobre cómo gobernar y administrar los datos y los activos de información.

El modelo DMBOK se muestra en la figura siguiente:

gobernabilidad-de-datos-1

Principios Rectores del Gobierno de Datos

A continuación incluyo los Principios Rectores de la Gobernabilidad de Datos del Data Governance Institute. Estos principios es conveniente considerarlos en todos los programas, procesos y proyectos de Gobernabilidad Datos. Son los principios que ayudan a las partes interesadas —stakeholders– a unirse para resolver los tipos de conflictos relacionados con los datos que son inherentes a cada organización y a establecer de manera exitosa la Gobernabilidad de Datos en la empresa.

1. Integridad. Los participantes en la gestión de datos practicarán la integridad en sus relaciones mutuas. Serán veraces y colaboradores al discutir los lineamientos, restricciones, opciones e impactos en las decisiones relacionadas con los datos.

2. Transparencia. Los procesos de Gobernabilidad de Datos y su gestión serán transparentes. Debe quedar claro para todos los participantes y auditores cómo y cuándo se introdujeron políticas, reglas y controles en los procesos relacionados con los datos.

3. Auditoría. Las políticas, reglas, procesos y controles relacionados con la Gobernabilidad de Datos serán auditables. Se dispondrá de documentación para respaldar los requisitos de auditoría correspondientes a la conformidad —compliance.

4. Responsabilidad. La Gobernabilidad de los Datos definirá las responsabilidades de las decisiones, procesos y controles relacionados con los datos multifuncionales.

5. Stewardship. La Gobernabilidad de Datos definirá las responsabilidades de las actividades de Stewardship que son responsabilidades asignadas individualmente, así como las responsabilidades del grupo de los Data Stewards.

6. Controles y Saldos. La Gobernabilidad de Datos definirá las responsabilidades de una manera que introduzca controles y equilibrios entre equipos de negocios y tecnología, así como entre aquellos que crean / recopilan información, quienes la administran, quienes la utilizan y quienes introducen estándares y requisitos de conformidad.

7. Normalización. La Gobernabilidad de Datos introducirá y apoyará la estandarización de datos de la empresa.

8. Gestión del Cambio. La Gobernabilidad de Datos apoyará las actividades proactivas y reactivas de Gestión del Cambio para los valores de datos de referencia y la estructura / uso de datos maestros y metadatos.

En los negocios, stewardship se puede traducir como “conciencia fiduciaria”. Sterwardship es la responsabilidad personal de cuidar la propiedad o los asuntos financieros de otra persona. Este concepto también es utilizado de una manera más general para referirse a la responsabilidad de cuidar algo que no le pertenece a uno.

Aunque stewardship implica realizar algunas actividades de management, stewardship hace énfasis en la responsabilidad sobre recursos y propiedad ajenos.

Nivel de Madurez de la Gobernabilidad de los Datos

A fin que puedan establecer en que estadio se encuentra su empresa en cuanto a la Gobernabilidad de los datos incluyo la escala siguiente. El determinar en que Nivel de Madurez se encuentra su empresa le ayudará a definir un proyecto que le permita a su organización ir avanzando en su Gobernabilidad de Datos. [5]

 Nivel  Nombre  Características
1, Informal
(Piensa Localmente, Actúa Localmente)
 Existen unas pocas reglas y políticas relacionadas con la calidad y consistencia de los datos. Hay mucha redundancia en los datos, distintas fuentes, formatos y registros.

Existe el riesgo que datos erróneos puedan provocar una mala toma de decisiones o pérdidas de oportunidades.

2 Reactivo
(Piensa Globalmente, Actúa Localmente)
Este el estado inicial de la Gobernabilidad de Datos. Existe mucha actividad y esfuerzo relacionados con la reconciliación de inconsistencias, imprecisiones y datos poco fiables.

Se tienen avances y más experiencia a nivel departamental —gerencias.

3 Proactivo(Piensa Globalmente,       Actúa Colectivamente) Es muy difícil llegar a este nivel. La empresa debe entender el valor de contar con una visión unificada de la información y del conocimiento. La empresa comienza a pensar en desarrollar la Gestión de Datos Maestros —Master Data Management (MDM). Ejemplos: Datos de Clientes, Proveedores, Productos, Repuestos, etc.

La empresa está aprendiendo y preparándose para el nivel siguiente. Está en desarrollo un cambio cultural en la organización.

4 Gobernado
(Piensa Globalmente, Actúa Globalmente)
La información esta unificada en todas las áreas de la empresa. Se cuenta con una estrategia y metodología para la gestión de los datos.

Se ha producido un cambio cultural en la empresa. Los colaboradores han integrado la idea que la información es un activo clave de la empresa.

Cómo Comenzar con la Implementación de la Gobernabilidad de los Datos

Primero es necesario detectar si en su organización existe algún conflicto con los datos, por ejemplo: planes de cuentas contables son distintos, la información de clientes es inconsistente, los existen códigos de repuestos distintos para un mismo elemento, los datos están desactualizados, entre otros.

Establecidos cuales son los elementos con mayor conflictividad se puede iniciar un plan para estandarizar los datos en cuestión, esto es que los mismos campos, reglas de negocios, códigos y semántica sean los mismos para toda la organización.

El plan debe necesariamente contar con el patrocinio de un Ejecutivo de primera línea, ya que inevitablemente se presentarán situaciones en que cada quién defiende sus intereses, señalando que sus definiciones deben ser asumidas por toda la organización, y éste Ejecutivo podrá ayudar a consensuar posiciones en el interés de toda la organización.

Para que el plan funcione es necesario planificarlo como un proyecto, asignando un Jefe de Proyecto y los interesados de las distintas áreas que tienen que ver con los datos en cuestión. El proyecto tendrá las fases siguientes:

  • Identificación de los usuarios y usos de los datos en cuestión.
  • Establecimiento del estándar para los datos en cuestión.
  • Ajuste de los programas —software– en caso de ser necesario.
  • Ajuste de los datos al nuevo estándar, donde corresponda.
  • Capacitación de los Usuarios.

Toda la actividad relacionada con los datos es parte del proceso de negocios MDM —Master Data Management– o Gestión de Datos Maestros; que considera, por lo general, los datos de: Clientes, Proveedores, Materiales y Cuentas Contables. [6]

Referencias

[1] https://www.dama.org/content/body-knowledge

[2] http://www.opengroup.org/subjectareas/enterprise/togaf

[3] http://www.isaca.org/cobit/pages/default.aspx

[4] http://www.datagovernance.com/the-dgi-framework/

[5] http://www.nascio.org/EA/ArtMID/572/ArticleID/190

[6] https://en.wikipedia.org/wiki/Master_data_management

Cómo Controlar el Avance de un Proyecto Simple y Eficazmente

Una vez hecha la planificación de un proyecto, normalmente reflejada en una Carta Gantt, e iniciada su ejecución es un factor crítico que ésta se realice conforme, al menos,  a el alcance, calidad, plazos y presupuesto. Más de una vez me han preguntado si la planificación se cumple alguna vez. Y, aquí pasamos a la pregunta ¿Cómo aumentar la probabilidad de éxito de un proyecto?

Primero, existen muchas estadísticas sobre el éxito de los proyectos pero, he seleccionado la The Group Standish [1] por el tamaño de la muestras -50.000 proyectos de distinta envergadura ejecutados el 40% fuera de USA- y por que cubre varios años, como muestra la tabla siguiente:

control-avance-tabla

De aquí surgen dos estrategias: la primera “¿Cómo hacer proyectos exitosos? y, la otro ¿Cómo evitamos que los proyectos fallen?

Segundo, un proyecto exitoso depende del criterio de evaluación y de las expectativas de quién observa el resultado. En este caso establezco que los observadores han acordado los criterios siguientes para establecer el éxito del proyecto:

  • El proyecto se ejecutó en los plazos establecidos en la planificación.
  • El proyecto se ejecutó a un costo igual o menor al establecido en el presupuesto.
  • El proyecto produjo los entregables definidos en el alcance.

Modelo para Medir el Avance de un Proyecto
Para medir estos conceptos mi propuesta se basa en el mecanismo de control gerencial estándar siguiente [2]:

  • Definir un estándar
  • Medir el rendimiento
  • Comparar el estándar con el rendimiento.
  • Evaluar los resultados -comparación- y, si es necesario, tomar acciones.

Por consiguiente tenemos:

  1. Estándar, está es la base con la cual se comparará el rendimiento -avance- y para ello tenemos:

Plazo,  se establecen en la carta Gantt, específicamente en las tareas e hitos.

Entregables, se establecen asociando el entregable a una tarea en la Carta Gantt, es recomendable que sea una tarea correspondiente al nivel más bajo —Sin hijos.

Presupuesto, monto asignado y autorizado al proyecto en el documento Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter o documento que autoriza la ejecución del proyecto.

2. Medir,  consiste en la acción de recolectar información sobre el avance, estados y eventos puntuales del proyecto, quién hace ésta es el PMO (Project Manager Officer), si se dispone, o en caso contrario el Gerente de Proyecto. Para ello ocupan:

Carta Gantt para medir los plazos y los entregables.

Información del área contable para medir el presupuesto consumido.

3. Comparar, es observar simultáneamente los valores planificados versus los valores reales -o medidos.

control-avance-formula4. Evaluar, después de comparar se tiene:

Plazo, se evalúan todas las tareas de la carta Gantt en curso o con fecha de término anterior a la fecha de Evaluación.

> 0 => Tarea adelantada.

= 0 => Tarea en el plazo.

< 0 => Tarea atrasada.

Presupuesto, después comparar el valor presupuestado versus el valor informado por Contabilidad se tiene:

> 0 => Gasto mayor al presupuestado

= 0 => Gasto igual al presupuestado (no queda presupuesto)

< 0 => Presupuesto disponible (igual a la diferencia ente el valor presupuestado y el valor real)

La forma más común para de controlar es medir el porcentaje de avance de las tareas especificadas en una Carta Gantt, pero en los proyectos de implementación su efectividad depende de la granularidad de la carta, a mayor nivel de detalle de las tareas es posible obtener una buena aproximación al avance real. Pero, en la práctica las tareas se agrupan por categorías para simplificar la complejidad de administrar la carta, con lo cual llegamos que a mayor simplicidad de la carta menor precisión en el avance.

Control de Avance de Entregables
Para ejemplificar estas ideas, supongamos que en una Gantt se tiene la actividad “Desarrollo Interfaces”.

Gantt Caso 1: Tarea Desarrollo Interfaces

Gantt Caso 2: Tarea Desarrollo Interfaces

  • Interfaz Factura electrónica
  • Interfaz Relojes y Control de Acceso
  • Interfaz Balanzas

Gantt Caso 3: Tarea Desarrollo Interfaces

  • Interfaz Factura electrónica
    • Especificación
    • Diseño
    • Desarrollo
    • Testing
  • Interfaz Relojes y Control de Acceso
  • Interfaz Balanzas

Para el Caso 1 al compararlo con los Casos 2 y 3 es fácil deducir que el Caso 3 nos dará mayor precisión pero, mayor complejidad en la programación y en el control, puesto que existe una cantidad mayor de tareas —mayor granularidad-  y recursos que controlar. Esto porque el caso 3 cada tarea puede estar relacionada con una persona y es posible comprobar que cada una de las tareas de la interfaz corresponden a actividades típicas de desarrollo de software, y que cada una de ellas tiene sus entregables específicos. De este modo introducimos el concepto del “entregable” como evidencia del término de la tarea, en otras palabras tangibilizamos el resultado de la tarea. Nótese que un Entregable corresponderá a una tarea sin hijos.

En mi experiencia para administrar un proyecto con el nivel de detalle de Caso 3, se debe tener que para las tareas sin hijos —Entregables- se aplican las características siguientes:

  • Cada tarea —sin hijos- es asignada a una única persona.
  • Cada tarea —sin hijos- tiene asociado un entregable.

Las alternativas posibles para administrar el proyecto con este nivel de detalle son: un programa administrador de proyecto o una lista jerárquica,  estableciendo una estructura de 4 niveles:

  • Tarea 1,1
    • Tarea 1,2
      • Tarea 1,3
        • Entregable 1,1
        • Entregable 1,2
  • Tarea Nivel n,1
    • Tarea Nivel n,2
      • Tarea Nivel n,3
        • Entregable n,1
        • Entregable n,2

El control se establece indicando el avance sólo para los entregables, de modo que el avance de las Tareas con hijos se calcula en base a los avance de los Entregables.

Reglas para Establecer el Avance
Para los Entregables (tareas sin hijos) se pueden usar distintas reglas [3] para indicar el avance, así se tiene:

  • Regla 50/50 – una vez iniciado, la tarea está marcada como 50% de avance, y el resto se obtuvo en total terminación de los trabajos.
  • Regla 20/80 – se utiliza para realizar un seguimiento de las tareas de mayor valor que toma un tiempo más largo para llegar a su finalización.
  • Regla 0/100 Regla – esta regla indica que el 100 por ciento  de avance se logra cuando la tarea se ha completado. Para cualquier otro estado distinto de completado o terminado el avance es igual a 0%.

Para los proyectos sobre Procesos de Negocios e Implementación de Sistemas Informáticos mi recomendación es ocupar la Regla 0/100. La razón principal es que la información de avance en valores intermedios, distintos de 0% y 100% son muy subjetivos. Por ejemplo, en una tarea correspondiente aun desarrollo de un programa se estableció una duración de 80 horas-hombre. En el último informe de avance se reporta un 80%, esto quiere decir que faltan 36 horas para terminar, o 4 días y medio. Es típico que el programa se entrega con 2 días de atraso, lo que es equivalente a un 5% de las HH consideradas en el plan. Esto ocurre por que los entregables de un proyecto de Implementación son intangibles, excepto la documentación, por ello al usar el avance 0/100 nos aseguramos que la tarea está tangibilizada, tiene una expresión física que podemos constatar. Y, por ende es un valor con más apego a la realidad.

Ejemplo:
La figura siguiente corresponde a un proyecto ejecutado en Coca-Cola Andina y que me tocó en suerte dirigir. Este control de avance está soportado por una aplicación ad-hoc [4] desarrollada en FileMaker.

control-avance-tutor

Aquí se muestra una estructura de control de 4 niveles, en que las tareas que reportan avance son las de nivel 4, las sin hijos. El avance posible de estas tareas nivel 4 es 0% ó 100%, como se puede observar en la figura. Por otra parte, el avance de las tareas con hijos, niveles 1; 2 y 3, es calculado a partir de los avances de las tareas nivel 4.

Referencias
[1] https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
[2]MANAGEMENT Third Edition (2012) – M. Hitt, J. Black & L. Porter – Prentice Hall – pág. 390)
[3] https://www.planacademy.com/measuring-project-progress-methods/
[4] http://www.macpro.cl/MacPRO/Proyectos.html

Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios – Parte IV Mejoramiento

Introducción

Esta es la cuarta y última parte de la serie “Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios”, dijimos anteriormente que este soporte se compone de cuatro servicios, como muestra la figura siguiente:

Soporte 1

en la Parte I de esta serie de artículos señalamos que necesidades de mejoramiento de los Procesos de Negocios se originan por:

  • Mejoras al proceso de negocio.
  • Nuevas reglas de negocios.
  • Cambios legales.
  • Nuevos procesos.

El Mejoramiento / Innovación comprende todas las iniciativas de los Usuarios que permiten mejorar la operación de sus respectivos procesos de negocios, en cuanto a la generación de más valor y más calidad. Estas iniciativas son evaluadas de acuerdo a criterios técnicos y económicos, y son incluidas en un Portafolio de Proyectos o Backlog o Lista de Pendiente, para su eventual implementación.

Se asume que el Mejoramiento es medible cuantitativamente por medio de un Indicador de Performance (KPI), éste está previamente definido y mide si el proceso está operando dentro de los rangos esperados. Luego para medir el impacto del Mejoramiento basta con medir el KPI antes de implementar el Mejoramiento y después de algún tiempo que Mejoramiento está en operación y, comparar ambos resultados.

Hoy están disponibles varias metodologías para BPI, como ser: Lean, Six Sigma, BPR, Kaizen, etc. Muchos autores reconocen que éstas están basadas en herramientas y técnicas ya establecidas, y que por consiguiente BPI es “cualquier mejor práctica que mejora los procesos / operaciones en cuanto a reducir el desperdicio, agilizar el flujo y que permite obtener un mejor entendimiento de los clientes y del proceso propiamente tal”  [1].

Desperdicio, en BPI es cualquier acción, material o elemento, del proceso de negocios, que no aporta a la generación de valor.

¿En qué consiste el Mejoramiento de Procesos de Negocios?

Es un aspecto del Desarrollo Organizacional (OD), en el que una serie de acciones son tomadas por el dueño de un proceso para identificar, analizar y mejorar procesos de negocio existentes dentro de una organización para alcanzar nuevas metas y objetivos, como el aumento de beneficios y rendimiento, reducción de costos, simplificación de las operaciones, mejoras de calidad de los productos y servicios y, nuevos elementos para capacitación de los usuarios. [2].

Del párrafo anterior se desprende que para el Mejoramiento de Procesos de Negocios – Business Process Improvement (BPI)- existen metodologías pero, en nuestras organizaciones es común que se resuelva de acuerdo a la experiencia y preferencias de quien esté responsable del Mejoramiento, y a menudo se confunden los requerimientos de Mejoramiento con  los de Mantenimiento.  El artículo continuará haciendo énfasis en la necesidad de contar con una metodología.

Definición de Metodología

Según busineessdicctionary.com:

“Es un sistema de principios o normas de los que se derivan métodos o procedimientos específicos que pueden utilizarse para interpretar o resolver diferentes problemas, en el ámbito de una disciplina en particular. A diferencia de un algoritmo, una metodología no es una fórmula, sino un conjunto de prácticas”.

Según el diccionario de la RAE:

  1.  f. Ciencia del método.
  2.  f. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

Según Wikipedia en español:

La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto.

¿Por qué es necesario aplicar el Mejoramiento de Procesos de Negocio?

Este análisis podemos iniciarlos a partir de la afirmación que “toda obra humana es perfectible” [3]; por consiguiente, salvo casos especiales, un proceso de negocios siempre es susceptible de mejorar.

Un segundo aspecto a considerar es que hoy difícilmente existen empresas medianas, grandes y muy grandes que no tengan Sistemas Informáticos en uso. Esto significa que tienen herramientas que apoyan la ejecución de los Procesos de Negocios, luego la habilidad de estructurar el uso –diseño del proceso- de esta herramienta, más el conocimiento y capacidad de las personas en aplicarlo en el día-a-día establecen la generación de valor del proceso.

Por tanto, si la empresa dispone de un software, ERP u otros, esta herramienta estará también en uso en otras empresas y, probablemente, en algún competidor. Por ejemplo: Manager, en  PYME y SAP, en empresas grandes y muy grandes. Entonces, si mi empresa usa el mismo software –herramienta- que mi principal competidor ¿Cómo genero una ventaja competitiva?

Siendo más hábil que mi competencia, en la implementación y ejecución de mis Procesos de Negocios, y en la utilización de la herramienta Software.

Esto es lo que debe llevarnos a revisar una y otra vez el cómo ejecutamos nuestros Procesos de Negocios, para detectar oportunidades de mejoramiento que nos generen más valor.

Otra forma de analizar el uso de las herramientas es reflexionar sobre los casos siguientes y establecer la analogía con el software:

  • Si Ud. tiene una caja de óleos y pinceles, ¿Significa que tiene la habilidad para usarlos como un artista? ¿Todos los artistas pesan los mismo en el mercado del arte?
  • En una orquesta sinfónica hay varias filas de violines, y existe el Primer Violín. ¿Por qué, si todos saben tocarlo?

Se puede generalizar que la herramienta ayuda pero no hace la diferencia, ésta la hace quien mejor la utiliza, quien es más diestro, más hábil, más conocedor.

Metodologías Disponibles

La tabla siguiente contiene las características de las metodologías disponibles para el BPI, más conocidas [4].

Descripción ¿Cuándo se utiliza? Foco
Lean
Es una forma de trabajar que identifica y elimina las acciones y costos innecesarios con el fin de entregar más valor y mejor servicio.
  • Cuándo es necesario obtener resultados rápidamente
  • Cuándo se necesita disminuir tiempos de entrega y mejorar la calidad
  • Proceso
  • Cliente
  • Reducción de defectos
  • Reducción de desechos, desperdicio.
Six Sigma
Un enfoque estructurado para la solución de problemas, basado  en datos y estadísticas
  • Para reducir costos o aumentar el volumen.
  • Cuándo la organización tiene madurez en la captura y análisis de Datos.
  • Cuándo se dispone de los datos correctos y del tiempo necesario para hacer el análisis.
  • Cuándo se dispone de gente debidamente capacitada en Six Sigma.
  • Procesos
  • Clientes
  • Reducción de defectos
BPR
Es un enfoque de transformación de actividades o tareas mediante cambios al proceso
  • Cuando el área TI tiene la mayor posibilidad de conducir el cambio.
  • Procesos
Kaizen
Un enfoque para hacer mejoramientos incrementales de manera continua, creando más valor y menos desperdicios.
  • Cuando se necesita obtener resultados rápidamente.
  • Cuando el equipo de personas pertinente puede coordinarse para hacer una operación relámpago.
  • Procesos
  • Clientes
  • Reducción de defectos
  • Reducción de desechos, desperdicio.
Benchmarking
Es una comparación con una organización externa para visualizar y desarrollar mejores prácticas.
  • Cuando se dispone del tiempo necesario para analizar la información de performance de otras organizaciones.
  • Cuando otras estrategias de mejoramiento son necesarias.
  • Procesos
  • Clientes
  • Reducción de defectos
  • Reducción de desechos, desperdicio.
TQM
Es una forma de trabajaren la que todos los participantes se centran en la calidad, propiciando el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente.
  • Cuando re-enfocarse en las necesidades del clientes es necesario.
  • Cuando están en uso sistemas de gestión formales.
  • Procesos
  • Clientes
  • Reducción de defectos
EFQM
Es un marco –framework– organizacional diseñado para mejorar la competitividad utilizando los conceptos fundamentales de TQM.
  • Cuando las auto-evaluaciones y las revisiones de pares son ejecutadas periódicamente
  • Procesos
  • Clientes
  • Reducción de defectos

Propuesta de una Metodología

Mi proposición es una lista de tareas a ejecutar en secuencia, me parece que son válidas para empresas de distinto tamaño, la diferencia se da en la disponibilidad de recursos, es sabido que las PYME tienen considerablemente menos recursos que las empresas grandes; no obstante la necesidad de ser más competitivo y de generar valor es la misma.

A = Aclaración   O = Objetivo  E: Entregable

Tarea 1: Mapa de Procesos de Negocios [5].

  • A: Es necesario tener un “plano de la casa antes de hacer las mejoras”.
  • O: Identificar los procesos de negocios de su empresa.
  • E: Sólo una página que muestre gráficamente sus procesos end-to-end.

Tarea 2: Identificación de Oportunidades de Mejoramiento.

  • A: Asuma que tiene los recursos para hacer todas la mejoras posibles, haga esto personalmente y con el apoyo de sus colaboradores o socios o consultores.
  • O: A partir del Mapa de Procesos identifique, usando su experiencia, cuáles son los mejoramientos posibles en cada uno de los procesos de negocios.
  • E: Una planilla Excel con una lista que tenga las columnas: Procesos, Mejoramiento, Valor esperado del Mejoramiento en dinero (monto Mensual), Valor esperado en Calidad del producto o del servicio (ojalá medir con una estadística o en encuesta).

Tarea 3: Selección y Priorización.

  • A: Aquí es dónde Ud. pone las fichas, haga su mejor apuesta.
  • O: Ordenar la planilla, creada en la Tarea 2, conforme a la combinación de los criterios de Valor, Calidad y a su experiencia.
  • E: Planilla ordenada por prioridad, tal que el primer elemento de la lista tiene la prioridad máximo.

Tarea 4: Ante-proyecto.

  • A: Esta actividad es fundamental para que pueda verificar si está en condiciones su empresa de hacer el mejoramiento.
  • O: Ensaye con la oportunidad que clasificó en primer lugar y determine grosso modo, lo siguiente:
    • Solución conceptual o idea general sobre cómo hará la implementación del mejoramiento.
    • Estime los recursos de personas que necesitará para ejecutar, tanto los internos como los externos.
    • Para los recursos internos verifique si tienen real disponibilidad y conocimien-tos para emprender el mejoramiento.
    • Identifique los riesgos que puede tener este mejoramiento, por ejemplo: oposi-ción interna al cambio, distracción de recursos claves, etc.
    • Genere un calendario y, en lo posible un CANVAS.
    • Haga una estimación de costo.
  • E: Documento con las anotaciones de sus conclusiones para cada uno de los puntos del Plan y/o Hoja o formulario CANVAS[6].

Tarea 5: Decisión de Ejecutar.

  • A: Es el momento del compromiso, si este no se logra es mejor postergar para otra ocasión.
  • O:
    • Analice los pros y los contras de ejecutar o no ejecutar.
    • Asegúrese de realmente disponer de los recursos económico y humanos.
  • E: Comunicación a los interesados sobre la decisión de ejecutar, en caso que esta es la decisión. Informar el alcance, objetivos, fechas de inicio y término más el nombre del Líder del Proyecto de Mejoramiento.

Tarea 6: Proyecto de Implementación.

  • A: Comprende todas las actividades para modificar el Proceso de Negocios de acuerdo a los mejoramientos identificados.
  • O: Aplicar alguna metodología de ejecución de proyectos.
  • E: Los entregables de la metodología.

Algunas consideraciones respecto a esta metodología:

  • El gran beneficio de aplicar, a los distintos tipo de necesidades, una metodología es que ayuda a actuar sistemáticamente, con un cierto orden que permite ir conociendo en profundidad la necesidad y la forma de resolverla.
  • Otro beneficio, es que facilita el trabajo en equipo, ya que todos tienen para su conocimiento las mismas “Reglas del Juego”.
  • Aplicar esta metodología en una PYME significa que los dueños y gerentes son los principales protagonistas.
  • Para el caso de una empresa grande será su área de Tecnologías de la Información (TI) quién por medio de los procesos de Gestión de Demanda y Comités TI liderará las actividades del Mejoramiento.

Definiciones

  • Backlog, o Lista de Pendientes, es la acumulación de actividades o tareas o compromisos que están pendientes de hacer.
  • CANVAS, es un diagrama para describir un modelo de negocio y consiste en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.
  • Desperdicio,  es todo aquello que no agrega valor al proceso, por ejemplo: residuos, basura, despilfarro, derroche, pérdida de tiempo. En inglés: waste.
  • Proceso de Negocio, Es un conjunto de tareas relacionadas que al completarla permiten entregar un servicio o producto a un cliente. También se define como un conjunto de actividades y tareas definidas, que cuando se ejecutan exitosamente satisface un objetivo de la organización o empresa.
  • End-to-End / Extremo-a-Extremo, es una característica de un Proceso de Negocios hace hincapié en todo el trabajo –tareas- que se debe hacer para lograr el objetivo del proceso. Por lo tanto, de extremo a extremo significa “desde el principio hasta el final” [7].

Bibliografía 

[1] Dr. Zoe Radnor, Associate Professor (Reader) in Operations Management Warwick Business School, University of Warwick, UK.

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_improvement

[3] https://books.google.cl/books?id=CedJt8C0abYC&pg=PA326&dq=origen++de+la+afirmación+toda+obra+humana+es+perfectible&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjBo6eO75jOAhXLk5AKHRt3DCEQ6AEIHDAA#v=onepage&q=origen%20%20de%20la%20afirmación%20toda%20obra%20humana%20es%20perfectible&f=false

[4]  https://www.york.ac.uk/admin/po/documents/AIM%20Review%20of%20Business%20Process%20Improvement%20Methodologies%20in%20Public%20Service.pdf

[5] https://msaffirio.wordpress.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/

[6] http://www.emprendedores.es/gestion/modelo-3

[7] http://bpm.com/bpm-today/blogs/968-what-is-end-to-end-process