Dimensiones de un Proceso de Negocio – Business Process Dimensions

Al analizar que ocurre después del término “exitoso” de un proyecto de implementación podemos observar, como más frecuencia de la deseable, que ocurren situaciones como:

 

  • El período de estabilización del sistema se prolonga más de 3 meses.
  • El sistema no se utiliza o se subutiliza.
  • El sistema se degrada con el tiempo, porque cambian los usuarios y ellos no se capacitan adecuadamente. Se puede medir por la cantidad de planillas Excel que “apoyan” al sistema.
  • El sistema se deteriora porque el mantenimiento es inadecuado.

 

Resumiendo, a pesar que el proyecto de implementación terminó correctamente, el sistema no esta de acuerdo con las expectativas y claramente no rinden el valor económico esperado, este último aspecto es en realidad el problema de fondo pues, un sistema no utilizado significa dinero malgastado y pérdida en la generación de utilidades.

 

Dado que ahora estamos empeñados en introducir BPM es el momento de reflexionar que se debe hacer para que el proceso opere y evolucione durante su ciclo de vida, aportando valor a la empresa es decir, contribuyendo a la generación de utilidades.

 

Una explicación simplista si se quiere es:

 

  • Si el sistema no se utiliza puede deberse a que: a) No le gustó a los usuarios; b) Los usuarios no saben como ocuparlo y c) Nadie controla que el sistema se ocupe adecuadamente.
  • Si el sistema se degrada puede ser por: a) Los usuarios no tienen una capacitación adecuada; b) Los usuarios conocen el sistema pero, no los procedimientos administrativos y c) El soporte para los usuarios es insuficiente.
  • Se el sistema tiene un mantenimiento inadecuado es por: a) El sistema no tiene toda la documentación necesaria; b) El sistema no se entregó formalmente al área de mantenimiento y, c) No existe un área de mantenimiento.

 

Asumamos que para resolver las faltas en cuestión adoptamos una actitud constructiva, llegamos a que necesitaríamos para evitarlas acciones como las siguientes:

 

  • Una adecuada “venta” del sistema.
  • Una capacitación de los usuarios en el sistema (transacciones).
  • Una capacitación de los usuarios en los procedimientos.
  • Una auditoria de proceso de negocios.
  • Una documentación adecuada para la función mantenimiento.
  • Una capacitación y entrega formal al área de mantenimiento.

 

Ahora las preguntas son: ¿De los entregables que surgen al revisar el punteo anterior cuantos son parte de un proyecto de implementación?, suponiendo que si son parte del proyecto de implementación ¿quién controla la calidad de estos entregables? y por último ¿qué debe incluir un proyecto de implementación de un proceso de negocios?

 

Hipótesis

Los proyectos de implementación no generan todos los entregables necesarios para la correcta utilización de los sistemas durante todo su ciclo de vida ( 5 a 7 años) porque las metodologías de implementación o los jefes de proyecto no consideran todas las dimensiones de un proceso de negocio.

 

Para efectos de este análisis entenderemos como dimensión de un proceso de negocios al conjunto de facetas o característica que lo definen completamente.

 

Dimensiones de un Proceso de Negocios

Una conclusión directa de la Escala de Madurez es que aplica o mide un concepto o una serie de conceptos relativos a un proceso de negocios: nivel de uso de un software, estandarización, gobernabilidad, procesos, nivel organizacional, etc. [1]. Khoshafian dice que existen tres dimensiones para la Escala de Madurez: la dimensión del software, la del grado de adopción de BPM en la organización y, la de la gobernabilidad o compliance [2].

 

Si revisamos un típico modelo EPC veremos al menos los siguientes elementos: eventos, funciones, KPI, roles, campos, parámetros, áreas, personas, roles, riesgos, etc. [3].

 

Por tanto podemos decir que un proceso de negocios tiene distintas características o aspectos, es decir tiene dimensiones.

 

Identificación de las Dimensiones del Proceso de Negocios

Del modelo EPC podemos obtener la siguientes dimensiones:

 

  • Transacción: Eventos, funciones, campos, parámetros
  • Performance: KPI
  • Seguridad: roles, riesgos
  • Organización: áreas, personas, roles

 

La Gobernabilidad o compliance [4] tiene que ver simplemente con que las operaciones se hagan de una manera previamente establecida, en decir conforme a un procedimiento, por tanto tenemos las dimensiones siguientes:

 

  • Procedimientos: documentación sobre el cómo usar los sistemas, material de capacitación, auditoría.
  • Seguridad: riesgos, roles, control de acceso, planes de contingencia.

 

Si observamos el proceso de negocio, ya no en su etapa de implementación sino en su fase operativa, podemos establecer estas otras dimensiones:

 

  • Capacitación
  • Soporte
  • Mantenimiento
  • Monitoreo

 

Aplicación de las Dimensiones al Proyecto de Implementación

Para estructurar la aplicación de estas dimensiones a un proyecto de implementación parto de la base que su parcial o nnguna consideración, por parte de las metodologías y/o jefes de proyectos, se debe a que no existen en la organización áreas claramente responsables de las distintas dimensiones. Por ejemplo: de la generación y mantenimiento de los procedimientos, del material y ejecución de la capacitación, de la seguridad, etc.

 

Por consiguiente mi proposición es considerar que en los proyectos de implementación BPM deben participar, de manera simultánea y coordinada, el área de Informática y el área de Gobernabilidad, distribuyéndose las dimensiones así:

 

Informática:

  • Modelamiento de las transacciones del  proceso de negocios.
  • Modelamiento de los mecanismos para medir la performance del proceso de negocio.
  • Generación de la documentación técnica para el mantenimiento.
  • Generación del material de capacitación para los usuarios, para el área de mantenimiento y para el área de soporte.
  • Implementación de los mecanismos de monitoreo del proceso desde el punto de vista de la infraestructura computacional.
  • Divulgación en la empresa del proyecto – Gestión del Cambio.

 

Gobernabilidad:

  • Definición de los procedimientos.
  • Identificación de los roles y definición de sus ámbitos de acción (perfiles de acceso).
  • Identificación de los riesgos.
  • Definición de los controles.
  • Generación de material de capacitación en los procedimientos.
  • Definición de la auditoría necesaria para el proceso de negocios.

 

A partir de estos considerandos propongo analizar el siguiente modelo para la implementación, operación y mantenimiento de los procesos de negocios:

 

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Referencias

[1] Escala de Madurez – Process Maturity Model

[2] Three Dimensions of BPM Maturity Models, Dr. Setrag Khoshafian, August 31, 2006

[3] Modelo EPC

[4] Gobernabilidad TI

4 thoughts on “Dimensiones de un Proceso de Negocio – Business Process Dimensions

  1. Muy interesante el post. Concuerdo contigo en las falencias posteriores a la puesta en marcha de un sistema, pero además quisiera agregar que esas falencias y fallas se deben a que el sistema en cuestión no se diseñó de acuerdo al proceso de negocio involucrado y alineado a la estrategia de negocios. Los sistemas deben servir de soporte a los procesos de negocios los cuales alineados a la estrategia son el hilo conductor para alinear tambien a las personas y tecnologías.
    Muchas de las perdidas de dinero, fallas en la ejecución de proyectos TI, fallas en la implementación, fallas en la puesta en marcha y fallas post-operación se deben a que el sistema se diseñó de acuerdo a requerimientos funcionales que no estaban orientados a soportar un proceso de negocio alineado a la estrategia.

    Ver: http://bpmchile.blogspot.com/2008/07/estrategia-y-bpm.html

    Además, la falta de capacitación y mal uso del sistema se debe a que el proyecto no gestionó el cambio (Change Management) ni el conocimiento (Knowledge Management) en forma adecuada. Sin embargo, estas son tareas del área de Procesos de Negocios la cual es transversal a la organización, y la cual deberia estar dirigida por un CPO (Chief Process Officer) y reportar directamente al CEO, pero en organizaciones pequeñas esta area deberia estar embebida en el área de informática.
    Por último, me gustó mucho la figura de la estrategia para llevar a cabo el proyecto BPM, es muy esclarecedora.

    Saludos,
    Ricardo Seguel P.

  2. Mario,
    acá hay un interesante post en HBR para complementar lo que discutimos.

    Four key IT imperatives:

    1. How do we increase the value realized from our IT investments?
    2. How do we improve the success of projects and change initiatives?
    3. How do we ensure coherent architectures to enable flexibility and agility?
    4. How do we reduce our lights-on costs to increase innovation capacity?”

    http://discussionleader.hbsp.com/cramm/2008/07/your-four-it-imperatives-a-sho-1.html

    Lamentablemente, no exponen la conexión entre procesos de negocios y TI como lo discutimos anteriormente. Los procesos alineados a la estrategia permiten alinear las TI y aboradar las 4 preguntas anteriores.

    Saludos,
    Ricardo Seguel P.

  3. La gerencia de procesos requiere recorrer de manera transversal todas las areas de la organización, por lo que la estrategia de trabajo debe estar perfectamente coordinada con las estrategias macro del negocio y debe siempre reportar al CEO de la organización, incluso en organizaciones pequeñas, donde en todo caso IT debe reportar a la gerencia de procesos. Al menos es mi opinion.
    Dimensionar un proceso de negocio, pasa por conocerlo actualmente (cosa que no siempre esta clara -As is-) porque esto permitira realizar el To-Be e identificar claramente el GAP. Este proceso de definición del To-Be esta amarrado completamente a la estrategia del negocio y sus tacticas. Muchas veces definir el To-Be no es sencillo, porque son muchas las variables a considerar para lograr un proyecto que contemple todos los cambios necesarios justo a tiempo. Es necesario que la gestión de procesos vaya de la mano con la gestión de planificación estrategica. Es la llave para la gestión exitosa de BPM.
    Me encanto su articulo, es un tema apasionante con mucha tela que cortar… sobre todo en el area logistica que es mi ramo. Saludos!!!

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